artikel

Kwaliteitsmanager wordt procesmanager (deel 3 van een drieluik)

Procesmanagement

Accepteren dat we rollen spelen in verschillende hiërarchische samenwerkingsverbanden tegelijk en de organisatie hierop inrichten, lost veel problemen op. Door de rollen die managers en medewerkers in de drie structuren spelen uit te werken en te koppelen aan mensen, ontstaan functies, die in de praktijk meestal uit meerdere rollen zullen bestaan.

Kwaliteitsmanager wordt procesmanager (deel 3 van een drieluik)

Iemand kan een ‘zuivere’ lijn-, proces, of projectmanagementfunctie hebben, maar veel vaker zullen per persoon unieke combinaties van lijn-, proces en projectrollen ontstaan. Voor elke rol zijn andere competenties nodig, waarvoor degene die de rol speelt zich eerst moet kwalificeren. Je mag bijvoorbeeld pas (interne) projecten managen als je aantoonbaar over de vereiste projectmanagementcompetenties beschikt.

Afhankelijk van de rol die wordt gespeeld, wordt vervolgens via een andere hiërarchie verantwoording afgelegd. Voor veel managers zal dit via meerdere hiërarchieën tegelijk zijn. Om de transitie te kunnen maken is een herschikking nodig van activiteiten, die vooral impact gaat hebben op de kwaliteitsmanager. Deze wordt in plaats van eigenaar van het aspectsysteem ‘voldoen aan klanteisen’ van de organisatie verantwoordelijk voor het inrichten, aanpassen en borgen van alle bedrijfsprocessen. De kwaliteitsmanager wordt procesmanager en daarmee verantwoordelijk voor de gehele procesorganisatie.

Dit vereist twee herschikkingen in de hiërarchie:

  1. Alle taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden met betrekking tot het verbeteren van werkwijzen worden overgedragen van de lijnorganisatie aan de procesorganisatie.
    Elke verandering van de interne structuur, loopt vervolgens via de procesorganisatie. Dit geldt voor aanpassingen waarvoor Kwaliteit traditioneel al zorgdraagt, omdat ze raken aan de kwaliteit van het geleverde product, maar bijvoorbeeld ook voor aanpassingen van projectmanagement, HRM, ICT en financiële processen. De lijn mag – en moet – issues aangeven en voorstellen voor verbetering doen, maar het coördineren van de besluitvorming en implementatie van werkwijzen gebeurt in de procesorganisatie. Hierbij worden uiteraard alle ‘kennishebbenden’ betrokken, maar deze spelen op dit moment de rol van departmental process expert. Als geen concensus kan worden bereikt, geldt de escalatieroute via de processtructuur. Ook de borging gebeurt daar: de organisatie heeft nog maar één proceshandboek, de naam kwaliteitshandboek verdwijnt en alle andere systemen waarin interne regels worden beheerd, worden opgeheven. Interne projecten worden alleen gestart, als de procesorganisatie deze eerst heeft goedgekeurd.
  2. Alle taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden met betrekking tot de dagelijkse kwaliteitshandhaving worden ondergebracht in de lijn.
    Product- en procescontroles, laboratoriumchecks, verificaties bij klanten en alle andere dagelijkse dingen die moeten gebeuren om de kwaliteit van geleverde producten en diensten te kunnen garanderen, gebeuren door de lijnorganisatie. Dit kan worden ondergebracht in een stafafdeling quality control, maar deze rapporteert aan een lijnmanager (of eventueel direct aan het top-management) en niet aan de procesmanager.

De procesorganisatie bepaalt echter wel wat deze dagelijkse activiteiten inhouden door het maken de juiste procesafspraken en ziet erop toe dat deze adequaat worden nageleefd. De procesmanager wordt dus coördinator en toezichthouder in plaats van uitvoerder van kwaliteitstaken.

Procesmanager als verbindende schakel

Hoe centraal de rol van de procesmanager wordt, is te zien als we kijken naar de belangrijkste informatiestromen tussen de drie ‘organisaties in de organisatie’. In onderstaande afbeelding zijn de belangrijkste informatieuitwisselingen voor het continue aanpassen van de organisatie weergegeven. De procesorganisatie vormt hierbij de verbindende schakel tussen de lijn- en projectorganisatie.

Informatieuitwisselingen (klik voor groter)

Informatieuitwisselingen (klik voor groter)

Issues: het begin van alle verbetering.

Elke verbetering begint met het signaleren van een issue: een idee of probleem waar de organisatie iets mee moet doen, maar waarvan onduidelijk is wat en waarover afstemming moet plaatsvinden. Vooral tijdens de uitvoering van het dagelijkse werk worden allerlei problemen en verbetermogelijkheden gesignaleerd waarvan de uitvoerenden en hun managers vaak niet meteen weten wat ze er mee aan moeten, maar waarvan duidelijk is dat er iets mee moet gebeuren. Klanten klagen, medewerkers zien nieuwe kansen, er worden problemen gesignaleerd. Maar issues kunnen ook ontstaan door het analyseren van het dagelijkse werk door de procesorganisatie. Het managen van de issue-stromen is noodzakelijk om verbeterinitiatieven te kunnen prioriteren en beheersen.

  1. Actiepunten en besluiten: coördineren van de verbeteraanpak.
    Zodra issues op de plaats van bestemming komen – de issuestroom de procesorganisatie bereikt – kan de afdelingsoverstijgende coördinatie ontstaan die nodig is om deze in te vullen. De proceseigenaar of issuemanager zorgt dat kennishebbers en beslissers bij elkaar komen, bespreekt issues met betrokkenen en vertaalt deze in actiepunten en besluiten. Hij informeert de actiehouders en maakt besluiten bekend bij betrokkenen. Vervolgens controleert hij – op basis van een actiepunten- en besluitenlijst – of actiepunten tijdig en juist worden afgerond en besluiten worden nageleefd. Kleine procesverbeteringen worden zodoende door de procesorganisatie zelf doorgevoerd.
  2. Werkafspraken: borgen van de procesaanpassing.
    Zodra actiepunten wel invulling krijgen, ontstaat een stroom van ingrepen in de lijnorganisatie. Systemen en werkwijzen worden aangepast en – als het goed is – geborgd in systemen, procedures, werkinstructies, opleidingen en andere bewijzen dat de nieuwe werkwijze goed is ingebed. Zo ja, dan is de verbetercirkel rond en kan het issue worden afgesloten.
  3. Projectopdrachten: initiëren van projecten.
    Niet alle issues kunnen met actiepunten worden ingevuld. Zodra een issue of een aantal samenhangende issues, te complex is of zijn om met een paar acties en besluiten door te voeren, is een projectmatige aanpak nodig en initieert de issuemanager of proceseigenaar een project, voorzien van een businesscase die het belang van het project voor de organisatie onderbouwt. De stroom van onderbouwde projectinitiatieven voedt de projectorganisatie.
  4. Projectresultaten: het resultaat van projectbeheersing.
    Zodra de stroom van projectaanvragen op gang komt, kan de projectorganisatie aan de slag. Bij voorkeur op basis van strategisch belang, urgentie en toegevoegde waarde. De projectorganisatie prioriteert, stelt projectmanagers aan, maakt plannen van aanpak, voert deze na goedkeuring uit en levert de tussen- en eindresultaten (deliverables) op. Pas nadat de procesorganisatie heeft gecontroleerd of het issue waarvoor het project is gestart, daadwerkelijk is ingevuld en de verandering goed is geborgd – de werkafspraken zijn geborgd in het kwaliteitsysteem en de hoofden van medewerkers – worden de projectresultaten opgeleverd aan de lijn.

De impact

Organisaties die nu gezond zijn, zullen als ze zich niet continu blijven verbeteren en vernieuwen, ten onder gaan aan de wet van de entropie: alles wat niet wordt onderhouden gaat nu eenmaal langzaam achteruit. Klantwensen vertalen zich onvoldoende in productaanpassingen, wet- en regelgeving worden niet volledig of ten koste van onnodig veel inspanning nageleefd, medewerkers voelen zich niet prettig en de financiële positie verslechtert. Vitale organisaties blijven echter gezond: ze zijn nu gezond, maar zijn bovendien fit. Ze kunnen zich aanpassen en presteren daardoor beter dan anderen en worden bovendien minder snel ziek. De integrale procesbenadering is ‘organisatie-fitness’: het implementeert het vermogen tot aanpassen en vernieuwen in de organisatiestructuur. Dit maakt dat verbeteren niet langer een verzameling van ad hoc activiteiten blijft, maar een continu proces van evaluatie, afstemming en verbetering wordt. Het is de enige manier waarop de continuïteit van organisaties veilig gesteld kan worden in een tijd waarin elke belanghebbende belangrijk is en belangen bovendien frequent  veranderen.

Implementeren van integraal procesmanagement

Procesmanagement zorgt er voor dat organisaties issues op de juiste manier en met de juiste betrokkenen behandelen, gemakkelijk en volledig changes doorvoeren, alleen projecten uitvoeren die daadwerkelijk waarde toevoegen en de resultaten van ingrepen borgen in structuur en medewerkers. Dit past naadloos in het huidige tijdbeeld, waarin alles combineert en integreert en moet samenwerken en niet meer wordt gedacht in termen van of-of maar van en-en.

Dit vereist onder meer dat:

  • niet alleen lijn- maar ook proces- en projectmanagementrollen worden benoemd en uitgewerkt;
  • de benodigde competenties van medewerkers voor die rollen worden vastgesteld en gemanaged;
  • naast de realisatie en ondersteunende processen ook het management van ideeën en problemen (issues) en het doorvoeren van veranderingen (change- en projectmanagement) als bedrijfsprocessen worden ingericht;
  • een overlegstructuur wordt ingericht die verbetering en vernieuwing ondersteunt
  • het managementinformatiesysteem wordt uitgebreid met rapportages en KPI’s met betrekking tot het continu verbeteren en vernieuwen van de organisatie.
Synergie zorgt voor leven in organisaties

Synergie zorgt voor leven in organisaties

De synergie die hierbij ontstaat, zal leiden tot organisaties die stoppen met overleven en tot leven komen. Het gaat dan niet alleen om het behoud van tevreden klanten en voldoende inkomsten, maar om het continu verbeteren en vernieuwen op alle vlakken. Verbeteren en vernieuwen borgen in de organisatiestructuur maakt structureel nadenken over waar je mee bezig bent en ‘out-of-the-box’ denken onderdeel van het ‘normale werk’. Dit faciliteert zingeving van medewerkers, creatie van meerwaarde voor de maatschappij, duurzaam gebruik van energie en grondstoffen en esthetiek.

Op ‘nuttig’ en ‘nodig’ volgt ’leuk’. Medewerkers krijgen betere kansen zichzelf optimaal te ontwikkelen en bij te dragen aan een mooiere, leukere, schonere, duurzame wereld. We richten organisaties op om in onze gezamenlijke behoeften te voorzien. Integraal procesmanagement biedt de mogelijkheid dit blijvend te doen.

De toekomst van de kwaliteitsmanager

De toekomst voor de kwaliteitsmanager is rooskleurig. Zijn functie verdwijnt weliswaar, maar er komt een veel mooiere voor terug waarin hij veel meer grip krijgt op datgene waarvoor hij eigenlijk is aangenomen. De kwaliteitsmanager wordt van rups tot vlinder: hij ontpopt zich tot procesmanager. In deze functie gaat hij daadwerkelijk de integrale kwaliteitsbewaking en -verbetering verzorgen die ook nu al in zijn functieprofiel staat. In plaats van te moeten concurreren met stafmanagers, ontstaat een coördinerende rol, waarbij hij de kennis, kunde en vaardigheden van aanwezige beslissers en kennishebbenden bij elkaar brengt en zodoende het maximale haalt uit de interne organisatie.

De nieuwe rol brengt coaching en coördinatie in balans met planning en control. Mensen, systemen, informatie en productstromen worden in samenhang gemanaged, zodat kan worden voldaan aan de eisen en wensen van alle – interne en externe – belanghebbenden. Zo wordt de procesmanager van grote waarde voor de organisatie. Hij garandeert dat de interne organisatie geschikt is om met optimale efficiëntie aan alle eisen van belanghebbenden te voldoen en verbetert deze bovendien continu. Hierbij betrekt hij alle betrokken partijen, inclusief HRM, control, ICT en alle andere andere partijen die nu vanuit hun eigen perspectief aan de processen sleutelen en genereert veel meer waarde dan ze los van elkaar zouden kunnen. Deze synergie uit zich in optimaal ontworpen processen die efficiënt en effectief zijn en bovendien leuk zijn om aan bij te dragen. Want ook de wensen van medewerkers wordt meegewogen. Samen waarde creëren is leuk. Voor alle betrokkenen!

Dit was deel 3 van het drieluik over kwaliteitsmanagement. Lees ook de voorgaande delen:

Door Matthijs Vermoolen, adviseur over strategievorming, leiderschap en organisatieontwikkeling en eigenaar Vitalent. 

Het artikel is gebaseerd op de indeling die ten grondslag ligt aan het Vitalent groeimodel.

Boekentips:

Reageer op dit artikel