artikel

Inspireren, Mobiliseren, Waarderen, Reflecteren

Procesmanagement

Om meer uitdrukking te geven aan de wens om met het INK-managementmodel de mens centraal te stellen en om te kunnen gaan met ambitie is door het INK het IMWR-principe geïntroduceerd. IMWR staat voor de fundamentele kenmerken waar naar de opvattingen van het INK een organisatie aan moet voldoen wil ze in beweging kunnen komen. Waarbij de I staat voor inspirerend leiderschap, de M voor mobiliseren, verbonden met het bouwen op vertrouwen, de W slaat op waarderen, verbonden met samenwerken en de R staat voor reflecteren, verbonden met resultaatgerichtheid.

Inspireren, Mobiliseren, Waarderen, Reflecteren

Inspireren, inspirerend leiderschap
De leiding bepaalt een uitdagende koers in dialoog met medewerkers en overige belanghebbenden bij de organisatie. Deze koers geeft invulling aan de bestaansreden en doelstellingen van de organisatie en maakt belanghebbenden duidelijk welke waarde de organisatie aan hen kan bieden. De leiding weet medewerkers te inspireren om zich maximaal in te zetten voor het realiseren van de koers. De leiding kent de unieke positie en competenties van de organisatie en weet deze te benutten. Zij geeft het voorbeeld, is volhardend en gaat consequenties – ook voor zichzelf – niet uit de weg. Vooral het leeren denkvermogen in relatie tot de andere vermogens staat hierbij centraal.

Mobiliseren, bouwen op vertrouwen
De organisatie neemt het initiatief om met haar belanghebbenden het gesprek over haar performance aan te gaan. Vergelijking met andere organisaties wordt bewust nagestreefd. De organisatie is transparant en durft zich te verantwoorden voor haar resultaten. Zij etaleert haar kracht, maar ook haar wens te verbeteren en te vernieuwen. De organisatie heeft zelfvertrouwen en durft gecalculeerd risico’s te nemen. Er wordt geïnvesteerd in vakmanschap. Er is waardering voor geleverde inspanning en prestaties. Er wordt maximaal gedelegeerd. Centraal staat hier het commercieel vermogen, het hebben en kunnen acteren op markten.

Waarderen, samenwerken
De leden van de organisatie waarderen elkaar in hun rol. Leiding en medewerkers nemen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het te behalen succes. Diversiteit en meerstemmigheid worden productief gemaakt. Medewerkers kunnen terugvallen op een organisatiestructuur die hen ondersteunt in het creëren van samenwerking. Voor een organisatie in conditie geldt dat medewerkers worden gestimuleerd om actief samen te werken aan een beter eindresultaat. Waar mogelijk en nodig wordt met groepen belanghebbenden, met name partners, geïnvesteerd in vormen van langdurige samenwerking. Het socialisatievermogen – kunnen en bereid zijn tot samenwerken – is het vermogen van waaruit voornamelijk wordt gedacht.

Reflecteren, resultaatgerichtheid
Een organisatie in conditie stuurt op resultaten en houdt de waardering door de verschillende belanghebbenden (klanten, leveranciers, partners, medewerkers, maatschappij, en bestuur en financiers) in balans. Bij het vaststellen en meten van deze doelstellingen zoekt een organisatie ook de vergelijking met anderen. In veranderende omstandigheden heeft de organisatie het vermogen haar doelstellingen aan te passen zonder de koers telkens te verleggen. Prestaties en hun effect voor belanghebbenden worden gemeten, op korte en lange termijn. Medewerkers kennen hun bijdragen en hebben voldoende ruimte om in te spelen op wijzigende omstandigheden. Zij kunnen hun doelstellingen omzetten in concrete plannen en actiepunten. Om resultaten meetbaar te maken kunnen ze worden uitgedrukt in verandering in materieel vermogen (alles wat op de balans staat), maar ook de reflectie op wat het effect is op het commercieel vermogen, het socialisatievermogen en het intellectueel vermogen is hier van belang. Uit onderzoek blijkt dat het van levensbelang is dat alle vier de vermogens in voldoende mate aanwezig zijn.

Vier dimensies in het INK-model
De ontwikkelingsfasen die tot nu toe zo kenmerkend waren voor het INK-model zijn in het INK-managementmodel vervangen door vier dimensies. Het management wordt uitgenodigd naar de eigen organisatie te kijken vanuit verschillende dimensies, niveaus van kijken. Net als destijds bij de ontwikkelingsfasen slaan de vier dimensies alleen op de organisatiegebieden en op het aandachtsgebied Processen. Reden is dat de resultaatgebieden de stakeholders betreffen en er expliciet niet naar hun organisatie wordt gekeken, maar alleen naar het effect dat het handelen van de eigen organisatie heeft op hun competenties of vermogens.

De beschrijving van de dagelijkse werkzaamheden van de organisatie gebeurt met behulp van de organisatiegebieden en de manier waarop door de organisatie aandacht wordt besteed aan de manier waarop wordt omgegaan met de PDCA-cirkel. De manier waarop draagvlak wordt verkregen bij de medewerkers is terug te vinden in hoe het IMWR-principe wordt toegepast. Om een goede diagnose te kunnen stellen heeft het zin na te gaan hoe met bovengenoemde aspecten achtereenvolgens wordt omgegaan bij het uitvoeren van activiteiten, wat de uitwerking is in de processen, op welke manier in de gehele organisatie aan ontwikkeling wordt gedaan en tenslotte welke rol de organisatie inneemt in de keten.

De vier dimensies geven van micro naar macro telkens een verbreding van de systeemgrenzen, van de activiteit, naar het proces, de organisatie en de keten. De relevante kenmerken van deze vier dimensies worden in onderstaande omschrijvingen uitgedrukt in vier aspecten.

  • Inhoud, waar gaat het over, waar liggen de systeemgrenzen, wat is de vorm?
  • Resultaat, wat zijn de basisideeën en wat wordt beoogd?
  • Mens, wat is de rol van de mens: als persoon, medewerker en/of leidinggevende, welke
    ‘chemie’ is er tussen hen waarneembaar?
  • Besturing, hoe worden de activiteiten en de resultaten gemonitord en bestuurd?

Door:  Renco Bakker, Teun Hardjono, auteurs van Management van processen.

Het boek: Management van processen
Management van processen is een nuttig en praktisch boek voor iedereen die zich in het fenomeen van processen wil verdiepen. Bijvoorbeeld om algemene bedrijfskundige kennis te vergaren, om zich kwaliteitsmanagement eigen te maken of om beter te begrijpen wat procesmanagement inhoudt.

 

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels