artikel

Sturing op de WMO-keten: Hoe kunnen gemeentes meer grip krijgen?

Procesmanagement

Gemeentes zijn al twee jaar op weg met de implementatie en uitvoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning. Ze hebben flink wat ervaring met de invoering van de WMO regelgeving opgedaan en zijn druk doende om verbetermaatregelen door te voeren. Wat blijkt is dat gemeentes moeite hebben om de WMO-keten in de grip te krijgen. Zo zijn er gemeentes die halverwege het jaar aangeven dat het geld op is en zijn er aan de andere kant gemeentes die te maken hebben met onderuitputting van hun budget.

Sturing op de WMO-keten: Hoe kunnen gemeentes meer grip krijgen?

Hoe zorgen gemeentes dat ze meer grip krijgen op hun financiële sturing? Welke varianten zien we in de praktijk? En wat kunnen gemeentes leren van de ervaringen van andere grote ketensturingsprojecten? We geven 4 principes mee die door toepassing veel ellende bij burgers kan voorkomen en die kunnen helpen de WMO-keten beheerst en voorspelbaar uit te voeren.

Financiële sturing van de WMO-keten in de praktijk
Gelukkig komt er steeds meer aandacht voor de ‘financiële sturing’ en proberen gemeentes de voorziening toegankelijker te maken en beter te beheersen. Met name het beheersen van de kwaliteit van de zorg die geboden wordt,  is een uitdaging waar gemeentes niet altijd een passend antwoord op hebben. Ook het creëren van één loket en geïntegreerde zorg vraagt veel inspanning van gemeentes en de uiteindelijke zorgaanbieders.

Bij onze gang langs de diverse grotere gemeentes treffen wij een aantal varianten aan en alles daar tussen in:

  • Variant 1. De gemeente contracteert een groot aantal zorgaanbieders die meerdere diensten kunnen aanbieden en rekent af met één tarief. Er zijn geen duidelijke budgetafspraken en er is geen sprake van uitgebreide voorschriften over hoe de zorg verleend dient te worden, danwel hierover gerapporteerd moet worden. De afrekening vindt feitelijk plaats aan de hand van een lumpsum per klant per afgebakende periode. Men stuurt hier op resultaat.
  • Variant 2: De gemeente maakt vooraf budgetafspraken met de zorgaanbieder en afspraken over de te leveren zorg en aantallen cliënten. Het betreft hier lumpsum financiering voor het bieden van zorg voor een bepaalde periode.
  • Variant 3. De gemeente schrijft precies voor wat er moet worden geleverd en er wordt op uurbasis gedeclareerd.

De zorg wordt veelal door externe zorgaanbieders uitgevoerd en de gemeente houdt de regie. Dit vergt van de gemeente een goed opgezette inkoop- en regie organisatie waarbij regelmatig de kosten en de geleverde kwaliteit van de zorg worden gemonitord. Bij deze monitoring moet het belang van de burger en van de gemeente voorop staan. Veelal zijn de regieafdelingen of inkoopafdelingen van gemeentes daar niet goed op ingericht, laat staan dat zij voldoende stuur informatie hebben om grip te krijgen op zorgaanbieders en verleende zorg.

Tips voor het opzetten van de financiële sturing
Vanuit andere grote ‘ketensturingsprojecten’ zijn er gelukkig de nodige leerervaringen waar gemeentes hun voordeel mee kunnen doen. Bij het opzetten van de sturing van de WMO moet op de volgende zaken worden gelet:

  • Benader de gehele zorgketen ook daadwerkelijk als een keten. Verzin geen nieuwe manieren om de kwaliteit van de zorg te monitoren die niet bekend zijn bij de zorgaanbieders (ZRM en RON en HKZ). Maak afspraken met zorgaanbieders tijdens de contractbesprekingen. Overleg met de zorgaanbieders, zij kunnen aangeven op welke wijze zij de kwaliteit monitoren en er hoeven geen nieuwe systemen bedacht te worden. Dwing vervolgens wel af dat álle aangesloten zorgaanbieders dezelfde monitoring gebruiken. Zo is de GAS score binnen de Jeugdzorg een veel gebruikte methode voor het bepalen of doelstellingen wel of niet gehaald zijn;
  • Zorg dat je inkoop, contractmanagement en regieafdeling op orde is en in past bij de bestaande ‘planning & control cyclus’. Omdat dit een relatief nieuwe taak is binnen het sociale domein van gemeentes, moet de governance en verantwoordelijkheidsverdeling expliciet de aandacht krijgen. Geef deze ‘afdeling’ een prominente rol . Zorg ervoor dat deze afdeling voldoende informatie krijgt om een oordeel te kunnen vellen over het functioneren van zorgaanbieders en dat er periodiek overleg is met zorgaanbieders. Indien de zorgaanbieder niet goed functioneert, moet ook daadwerkelijk actie kunnen worden ondernomen. Daarbij kunnen zij ondersteund worden door controles van de GGD op de instellingen;
  • Zet de sturing zo op dat deze bijdraagt aan de doelstellingen van de gemeente. Hierbij kan gedacht worden aan het verhogen van de participatie door vrijwilligers, re-integratie of zelfredzaamheid van de cliënten. Een prestatie-indicator zou kunnen zijn dat de cliënt steeds meer in staat is zaken weer zelf op te pakken of een beroep kan doen op vrijwilligers. Een indicator hiervoor is bijvoorbeeld het niet weer terugkeren in de (betaalde) zorg.
  • Rapportages dienen aan te sluiten bij de standaard planning en control cyclus van de gehele organisatie. Uitvoering van de WMO is een wezenlijk onderdeel van de taken die de gemeente uitvoert. Het overdragen van de uitvoering van deze taken neemt niet weg dat de gemeente verantwoordelijk blijft.

Ketensturing is voor iedere organisatie een uitdaging die met vallen en opstaan gepaard gaat.  Zeker gemeentes die overvallen worden door ketensturing in het WMO proces is het een driedubbele uitdaging. De eigen organisatie op orde krijgen, het contracteren van zorgaanbieders en het aansturen van de keten is een enorme opgave. We hopen dat gemeentes met de bovenstaande principes een slag kunnen slaan in de verdere professionalisering in de WMO keten.

Door: Peter Noordam en Marc Telgenkamp, beiden werkzaam  Bisnez Management. Ze hebben ruime ervaring opgedaan met het inrichten en professionaliseren van de WMO-keten bij de middelgrote en grote gemeentes. Noordam schreef ook de boeken: Projectrisicomanagement en Kosten, baten en risico’s van ICT-investeringen.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels