artikel

Hoe agile moet je als organisatie (willen) zijn? (longread)

Procesmanagement

‘Agility’, ofwel wendbaarheid, wordt vaak beschouwd als een absolute, vaststaande organistiekwaliteit. Maar ‘agile’ zijn – feitelijk het in constante staat van transformatie verkeren – is kostbaar en niet altijd nodig of zelfs mogelijk. Hoe wendbaar je als organisatie moet en kunt zijn, hangt nauw samen met (het verschil tussen) onzekerheid en risico, en het inleveren van efficiency voor flexibiliteit. In dit artikel wordt agility gekoppeld aan ‘dynamische capaciteiten’ en worden mechanismen besproken die managers helpen het gewenste agilityniveau te bepalen en te realiseren.

Hoe agile moet je als organisatie (willen) zijn? (longread)

Hoe ga je om met risico en onzekerheid?

Grote onzekerheid is alomtegenwoordig in onze tijd van (mondiaal) verbonden economieën en snelle technologische verandering. ‘Agility’ is het toverwoord en de literatuur lijkt te suggereren dat organisaties tegen elke prijs wendbaar moeten zijn en zichzelf continu opnieuw moeten uitvinden. Dat is zeker raadzaam als zich keerpunten voordoen, onzekerheid groter wordt en verandering nodig is om concurrerend te blijven. Echter, veranderen is kostbaar en agility bereiken gaat vaak ten koste van efficiency.

Je kunt dus niet zonder meer stellen dat bedrijven continu op wendbaarheid moeten organiseren. Weten wanneer (en hoeveel) agility nodig is, is een cruciale managementcapaciteit. Bedrijven met zogeheten sterke ‘dynamische capaciteiten’ worden gekenmerkt door effectieve entrepreneur-managementteams en robuuste organisatieontwerpen. We bespreken hier mechanismen waarmee bedrijven kosten (en risico’s) kunnen beperken om een cru ciaal kenmerk van organisatie-agility te  bewerkstelligen: het vermogen om onzekerheid succesvol te managen. Hoewel de  efficiencyflexibiliteit-‘ trade-off’ (uitruil) wellicht nooit helemaal te elimineren is, weten organisaties met superieure dynamische capaciteiten wanneer ze efficiency moet opofferen voor agility en ze realiseren gunstigere efficiencyagility- trade-offs.

Risico managen

Risico hangt samen met bekende uitkomsten waarvan de kans op herhaling goed te bepalen is. Onzekerheid gaat over onbekende onbekendheden. Het managen van risico’s stelt totaal andere eisen dan het managen van onzekerheid. Bedrijven kunnen activiteiten aanpassen en resources inzetten om hun risico’s met ‘natuurlijke’ hedges (afdekkingsinstrumenten) te beperken. Het eenvoudigste voorbeeld is de multinational die wisselkoersrisico’s ondervangt met lokaal opererende dochterondernemingen.

Financiële risico’s kunnen worden beperkt met bijvoorbeeld termijncontracten of verzekeringen.  Productontwikkelingsrisico’s kunnen contractueel worden gedeeld met, of verlegd naar, samenwerkingspartners en leveranciers. Risicomanagementprocedures en -protocollen kunnen worden ingevoerd om bekende onbekende factoren te managen. Risicodelingsovereenkomsten beperken de behoefte aan werkkapitaal en andere financiële buffers voor een bedrijf.

Onzekerheid managen
Bij onzekerheid is ‘de goede dingen doen’ belangrijker dan ‘de dingen goed doen’. Maar ‘de goede dingen doen’ is lastig als je voor een muur van onbekende onbekendheden staat. Je kunt je niet verzekeren tegen onbekende onbekendheden. De goede dingen doen onder grote onzekerheid vereist entrepreneurmanagement. De mate van onzekerheid is dramatisch gegroeid
door steeds meer, steeds snellere innovaties in een mondiale economie die steeds geïntegreerder is geworden, waardoor kansen en bedreigingen overal vandaan komen, spelregels onduidelijk zijn of plotseling veranderen, de cyberdreiging groeit, het concurrentielandschap verschuift enz. Proactief management onder onzekere omstandigheden is een dagelijks vereiste geworden.

Een goede analogie voor het vergelijken van onzekerheid in de industriële versus de nieuwe (innovatie)economie is ‘schaken’ versus ‘mixed martial arts’. Bij schaken zijn vrijwel alle mogelijke zetten bekend en door te rekenen; in principe wint de betere speler. Schaken heeft daardoor elementen van het managen van risico’s. Mixed martial arts, waarin vechtsporten worden gecombineerd en bijna ‘alles’ mag, is meer zoals het managen van onzekerheid. Het gebrek aan voorspelbaarheid en de grote onzekerheid over wat er komt, is vergelijkbaar met de huidige mondiale innovatie-economie waarin bestaande spelregels worden veranderd en totaal nieuwe worden bedacht.

In de innovatie-economie ontstaan nieuwe toekomsten, met nieuwe spelers met verschillende assets, die spelen binnen breed omschreven wetgevings- en concurrentieregels. Nieuwkomers (her)combineren technologische elementen en creëren totaal nieuwe elementen. Verrassingen en ‘zwarte zwanen‘ zijn de norm, vooral bij fundamentele, technologische doorbraken. Onder dergelijke omstandigheden zijn entrepreneur-managers nodig, die niet alleen financieel kapitaal, maar ook technische expertise herschikken en tegelijkertijd de belangen van (in- en externe) stakeholders afwegen.

De entrepreneur-manager orkestreert, geeft richting aan en coördineert activiteiten. Daarbij is een superieur begrip van het verschil tussen het managen van risico en onzekerheid cruciaal voor de effectiviteit van managers in turbulente omgevingen en voor hun vermogen om de agility-efficiency-trade-off te managen.

In de afwegingen voor organisatiewendbaarheid moeten naast risico en onzekerheid, ook budgetten, kosten, commitment en strategie worden meegenomen. Daarom bespreken we hier een geïntegreerd ‘dynamische-capaciteiten’- raamwerk, met algemene richtlijnen en managementprincipes, om entrepreneurmanagers te helpen de complexe, wederzijds afhankelijke issues effectiever te managen, onder omstandigheden van risico en onzekerheid.

Organisatiewendbaarheid
De term organisatie-agility is bijna synoniem met flexibiliteit. Wij definiëren agility (wendbaarheid) als de capaciteit van een organisatie om haar resources efficiënt en effectief te herverdelen/herschikken over waardecreërende, waardebeschermende (en waarderealiserende) activiteiten met hogere opbrengsten, wanneer omstandigheden dat vereisen.

Agility is kostbaar om te ontwikkelen en te onderhouden, en soms nog kostbaarder als het ontbreekt. Agility is geen one-size-fits-all oplossing. Kosten variëren, afhankelijk van aanwezige structuren en systemen.

Ook hoe je het beste agility kunt bereiken verschilt: met financiële buffers, reservecapaciteit, multi- inzetbare apparatuur, diversificatie van het klantenbestand enzovoort. Bovendien kunnen de benodigde capaciteiten om te reageren op negatieve gebeurtenissen verschillen van capaciteiten om positieve gebeurtenissen te benutten. Kortom, agility-eisen zijn contextafhankelijk. In stabiele markten bijvoorbeeld, kan het lonen om basisoperations en efficiency te optimaliseren ten koste van agility, omdat de kosten voor bescherming tegen eventuele toekomstige disrupties te hoog zijn om opoffering van huidige winsten te rechtvaardigen. Echter, bij grote onzekerheid is agility een waardevol organisatiekenmerk. Het dynamische- capaciteitenraamwerk ondersteunt het begrijpen en afwegen van agilitybeslissingen.

Dynamische capaciteiten
De dynamische capaciteiten van een bedrijf bepalen hoe het bedrijf interne en externe competenties integreert, opbouwt en (her)- configureert om in te spelen op veranderende businessomgevingen. Deze capaciteiten worden gesteund door organisatie- en managementcompetenties om de omgeving te ‘lezen’ en te vormen, en businessmodellen te ontwikkelen die inspelen op nieuwe kansen en bedreigingen. Oftewel, dynamische capaciteiten bepalen het vermogen van een bedrijf om te innoveren, zich aan te passen aan verandering, en verandering te creëren die gunstig is voor klanten en ongunstig voor concurrenten. Er zijn drie hoofdgroepen dynamische capaciteiten:

  1. identificatie, (co-)ontwikkeling en beoordeling van technologische kansen (en bedreigingen) in relatie tot klantbehoeften (sensing: detecteren van onbekende toekomsten);
  2. mobilisatie van resources om in te spelen op de behoeften en de kansen, en daarmee waarde realiseren (seizing: benutten);
  3. voortdurende vernieuwing (transformeren of verschuiven). Dynamische capaciteiten moeten congruent zijn met de organisatiestrategie. Een consistente, coherente strategie die voorziet in innovatie, is net zo cruciaal om concurrentievoordeel te behalen als dynamische capaciteiten.

Hoewel strategie en capaciteiten analytisch gescheiden kunnen worden, moeten ze dus samen ontwikkeld en geïmplementeerd worden. Routines en processen zijn belangrijke componenten van dynamische capaciteiten, maar ze mogen verandering niet vertragen: goede managers denken creatief, handelen als ondernemers en laten zo nodig vaste procedures los. Managers zijn dus belangrijk in het raamwerk. Het gevoel van de CEO en het topmanagement voor trends, en daarop reageren en acteren, is eveneens cruciaal voor dynamische organisatiecapaciteiten, net als de waarden, cultuur en het collectieve organisatievermogen om de benodigde verandering of het nieuwe businessmodel snel te implementeren.

Managementbeslissingen bepalen hoe de onderneming capaciteiten creëert, vormgeeft en inzet. Gebeurt dit goed, dan resulteren de inspanningen in innovatieve combinaties van resources, ondersteund door winstgevende waarderealiserende mechanismen.

Technologische en businesstoekomsten worden gevormd door het vindingrijk combineren van wetenschap, technologie en business: dit orkestreren en integreren van assets is een ander essentieel element van entrepreneur-management en dynamische capaciteiten.

Dynamische en ‘gewone’ capaciteiten
Het is zinvol een onderscheid te maken tussen dynamische en ‘gewone’ capaciteiten. Gewone capaciteiten maken productie en verkoop van een omschreven (dus statische) reeks producten/diensten mogelijk. Ze kunnen in eigendom zijn of worden geoutsourcet. Ze zorgen ervoor dat het bedrijf de omschreven taken bekwaam kan volbrengen, maar helpen de organisatie niet noodzakelijkerwijs (behalve misschien geografisch) te groeien of creatief te reageren op volatiliteit en verrassingen: zelfs de capabelste buisradioproducenten met geweldige ‘gewone’ capaciteiten werden verslagen door de uitvinding en massaproductie van transistorradio’s.

Kennis die ten grondslag ligt aan gewone capaciteiten is grotendeels grotendeels expliciet, toegankelijk, meetbaar, verkrijgbaar en overdraagbaar. Goed zijn in gewone capaciteiten is lastig genoeg, maar op zich geen garantie voor continue groei en bloei. Vroeg of laat zullen genoeg concurrenten dezelfde capaciteiten hebben om winsten tot nul te laten dalen.

Goede gewone capaciteiten manifesteren zich vooral in de operations en administratieve functies van een bedrijf. Het doel van goede operations is efficiency en het elimineren van verspilling. Als belangrijke veranderingen in de businessomgeving uitblijven, zijn de meeste operationele en administratieve problemen ‘oplosbaar’ met  optimalisatieprogramma’s om productiekosten en risico’s te beperken.

Echter, competitieve businessomgevingen vereisen vaak frequente heroptimalisaties, zodat bedrijven nooit lang op de automatische piloot kunnen opereren. Nokia bijvoorbeeld, perfectioneerde zijn ‘feature-phones’-productie, maar werd uiteindelijk toch ingehaald door de smartphonerevolutie. Dynamische capaciteiten vereisen een langeretermijnfocus,
waarbij kortetermijnkostenbesparingen, optimalisatie en andere best practices ondergeschikt worden gemaakt aan (langere termijn) innovatiebevorderende strategieën.

Agility door dynamische capaciteiten: toepassing van het raamwerk
Het dynamische-capaciteitenraamwerk onderkent dat risico en onzekerheid kwalitatief verschillend zijn. Agility is nodig om onzekerheid te managen, maar niet noodzakelijkerwijs risico. De basis van agility stoelt vooral op twee wederzijds afhankelijke elementen van dynamisch capabele ondernemingen: entrepreneur-management dat in staat is technologieën te (her)combineren en flexibele structuren die snel kunnen worden aangepast.

Een bedrijf zonder entrepreneurs, die helemaal tot hun recht (kunnen) komen, zal niet dynamisch capabel zijn; de entrepreneur zonder het ‘platform’ van een goed gestructureerd bedrijf zal niet veel kunnen bereiken. De entrepreneur moet de toekomst helpen ‘detecteren’ en daarop acteren. Er bestaat geen markt waar je alle (strategische) toekomstinformatie kunt kopen. De toekomst moet dus ‘ontdekt’ en liefst gecreëerd worden. Cruciale inzichten moeten worden ontwikkeld en daarop moet worden geacteerd vóórdat concurrenten dat doen. Organisatie- en managementcapaciteiten om opkomende toekomsten te ‘detecteren’ en te ‘benutten’ moeten worden gevoed en beloond. De dynamisch capabele onderneming komt dan in een positie om zélf ontwrichtende krachten te genereren, die businessmodellen en marktposities van concurrenten omvergooien.

1. Agility effectueren door sensing
In omgevingen met grote onzekerheid moeten bedrijven opties voor groei ‘detecteren’ en/ of genereren vóórdat de marktlogica daarvan voor iedereen duidelijk wordt. Capaciteiten om dit te bereiken zijn bijvoorbeeld generative sensing, gebruik van scenarioplanning en het ‘kopen’ van reële opties. Generative sensing betreft het ondernemen van acties om proactief hypotheses te creëren over toekomstige implicaties van waargenomen gebeurtenissen en trends, en het testen van die hypotheses om de weg voor nieuwe producten, diensten en businessmodellen te plaveien. In samenhang daarmee vereist nieuw-productontwikkeling goed luisteren naar gebruikers, het diep doorgronden van klantproblemen en het samenbrengen van verschillende disciplines en perspectieven.

Managers moeten, net als uitvinders, de wereld anders bekijken. De capaciteit om vroegtijdig kansen te zien, eerder dan concurrenten, is een cruciale component van dynamische capaciteiten. Kort gezegd: generative sensing draait om hypotheses opbouwen en leren. Het wordt ondersteund door ‘abductie’, een manier van redeneren en concluderen waarbij overtuigende verklaringen worden ontwikkeld voor verrassende (of afwijkende) verschijnselen, om tot vernieuwend denken te komen.

Generative sensing kan worden ondersteund door scenarioplanning, een methode om verschillende mogelijke toekomsten en organisatieantwoorden daarop voor te stellen en uit te werken. Scenario’s beogen niet de toekomst juist te voorspellen, maar om de focus van beslissers te richten op gebieden die anders over het hoofd zouden worden gezien.

Verwant aan scenarioplanning is de reële optie- analyse. Een reële optie is het recht (niet de plicht) om bepaalde businessinitiatieven te ondernemen. Bedrijven met sterke dynamische capaciteiten zullen eerder reële opties (bijvoorbeeld via onderzoeks- en ontwikkelingsinvesteringen) ‘inkopen’ en ze dan op het juiste moment ‘uitoefenen’, tegen lagere kosten dan anders mogelijk was geweest.

2. Agility effectueren door seizing
Seizing (benutten) draait om implementatie en dingen gedaan krijgen. Manieren om dat met behoud van agility te doen, zijn bijvoorbeeld flexibele-sourcingovereenkomsten, ‘organizational slack’ opbouwen, specifieke organisatiestructuren en open-innovatieprocessen.

In het industriële tijdperk leidden verticale integratie en in-house (massa)productie tot een hoge (keten)optimalisatie en productie-efficiency. Maar ook tot inflexibiliteit, door hoge vaste investeringen in faciliteiten, apparatuur, voorraden enz. Een manier om maximale flexibiliteit te behouden zonder hoge vaste investeringen is via productieoutsourcing met behoud van contractuele flexibiliteit. Het idee is dat het veelal makkelijker is ‘af te komen’ van een geoutsourcete (productie)faciliteit in eigendom van derden, dan van de eigen faciliteiten.

Uiteraard wordt flexibiliteit beïnvloed door de contracten van de leverancier met zíjn medewerkers (en hun commitment aan hun werkgever) en de aard van de relatie leverancier-opdrachtgever. Oftewel, er is geen simpel antwoord op de vraag wat grotere flexibiliteit biedt: in-house of contractproductie.

Flexibiliteit kan soms ook in de supplychain worden ‘ingebouwd’, zij het tegen hoge kosten: een elektriciteitscentrale bijvoorbeeld, kan boilers ontwerpen die op verschillende brandstoffen kunnen draaien en afhankelijk van brandstofkosten daartussen switchen. Vaak echter gaat dit ten koste van bijvoorbeeld (optimale) functionaliteit.

Agility kan ook bewust in het organisatieontwerp organisatieontwerp worden ingebouwd, door het aanhouden van ‘organizational slack’ of toepassing van bepaalde organisatiestructuren. ‘Slack’, het aanhouden van resources en capaciteit waarvoor wordt betaald, maar die niet continu worden benut, is kostbaar, maar ondersteunt flexibiliteit. Denk aan luchtvaartmaatschappijen met reservetoestellen of elektriciteitscentrales met overcapaciteit om pieken op te vangen. Ook voorraden aanhouden, als buffer voor het productieproces, is een vorm van slack. Toyota’s just-in-time-systeem werd bedacht om de hoge kosten hiervan te elimineren en tegelijk de proceskwaliteit te verhogen.

Organisatiestructuren hebben eveneens grote implicaties voor agility. Hiërarchie, bureaucratie en regels staan wendbaarheid en snelle aanpassing aan omgevingsveranderingen veelal in de weg; zelforganisatie, netwerkorganisatie en decentrale besluitvorming vergroten vaak de flexibiliteit, besluitvorming en reactievermogens. Ook open-innovatiemethoden kunnen agility versterken, onder meer door het verrijken en versnellen van nieuw-productontwikkeling.

3. Agility bereiken door transformeren/pivoting
Een veelbelovende, populaire methode om agility in het nieuw-productontwikkelingsproces in te bouwen, is ‘bouwen-meten-leren’. Het idee: bouw een minimaal levensvatbaar product (MVP), lanceer het, leer snel, pas dienovereenkomstig aan en verbeter.

Deze zogeheten ‘lean start-upmethode’ draait om experimenteren en iteratief en incrementeel verbeteren, en is daarom vooral geschikt waar productontwikkelings- en aanpassingskosten relatief laag zijn. Dus prima voor softwareontwikkeling, maar minder voor vliegtuigen. Wederom, context is belangrijk en kosten en voordelen van bepaalde aanpakken moeten worden afgewogen. In grote, gevestigde ondernemingen is transformatie lastiger, maar niet onmogelijk. Het vereist onder meer het doorbreken van con ventioneel denken, leiders die de veranderingsrichting en -noodzaak bepleiten, en een veranderingsgerichte cultuur.

Deze opsomming van aanpakken om kosteneffectief agility te bevorderen is niet uitputtend; het zijn opties en suggesties. Door verschillende aanpakken en mechanismen te gebruiken kunnen managers hun entrepreneursvaardigheden verbeteren en praktische aanpakken ontwikkelen om de efficiency-agility- afweging te maken.

10 principes
Het nastreven van agility vereist detecteren, benutten en transformeren, leidt vaak tot conflicten tussen gewone en dynamische capaciteiten en gaat veelal ten koste van technische efficiency. Juist vanwege de kosten en tradeoffs is het vaak het beste, zeker als het gaat om risico, de organisatie te beschermen via verzekeringen, hedges en risicomanagementprotocollen. Dat is minder ontwrichtend voor operations en beperkt de hoeveelheid organisatieaanpassingen
die nodig zijn om concurrerend te blijven. Samenvattend, om risico en onzekerheid effectief te managen, moeten entrepreneurmanagers de volgende principes, gebaseerd op het dynamische-capaciteitenraamwerk, begrijpen en toepassen:

1. Onzekerheid in de businessomgeving manifesteert zich in onvoorspelbare turbulentie, disruptie en hyperconcurrentie. Cruciale drivers zijn innovatie en wederzijdse afhankelijkheid. Onzekerheid ontstaat vaak uit technologische en businessinnovaties en is lastiger te managen dan risico.

2. Risico kan en moet anders worden gemanaged dan onzekerheid. De tools voor het managen van risico (financiële producten, contracten, verzekeringen, natuurlijke hedges, risicomanagementprotocollen, enzovoort) werken niet voor onzekerheid.

3. Een eerste taak in het managen van bedrijven die concurreren in omgevingen met verstoring en disruptie, is bepalen of de bron van verandering primair ‘risico’ of ‘onzekerheid’ is. Is het risico, dan zijn kosten en trade-offs om de organisatie wendbaar te maken wellicht onnodig; contractuele overeenkomsten met externen en risicotools bieden voldoende
flexibiliteit om met (redelijk) voorspelbare risico’s om te gaan.

4. Flexibeler fabrieken en apparatuur kunnen bedrijven helpen omgaan met frequente veranderingen in productieomvang. Flexibele engineering/designopties gaan echter vaak ten koste van (optimale) performance en zijn duurder. Denk aan amfibievoertuigen die varen én rijden, maar elke taak op zich minder optimaal uitvoeren dan auto’s of boten.

5. Niet alle businessomgevingen hebben continu te maken met sterke dynamische concurrentie die grote onzekerheid veroorzaakt. Kalmte en onrust, onzekerheid en risico wisselen elkaar af.

6. In relatieve rustige perioden zijn vormen van ‘business as usual’ mogelijk, maar de organisatie moet alert blijven en, indien nodig, klaar zijn voor snelle verandering. Als turbulentie periodiek is, is continu op turbulentie managen kostbaar en onnodig. Weten wanneer zich keerpunten zullen voordoen, vereist goed ‘detecteren’.

7. De nettovoordelen (voordelen minus kosten) van agility nemen toe met de mate van onzekerheid in de concurrentieomgeving van de organisatie.

8. Om grote onzekerheid beter te managen, moeten bedrijven snel een (nieuwe) hypothese genereren over wat zich afspeelt in de businessomgeving. Abductief redeneren, verbeeldingskracht, intuïtie en scenarioplanning kunnen daarbij helpen.

9. Sterke dynamische capaciteiten kunnen organisatieagility opleveren, terwijl de kosten om een bepaald agilityniveau te bereiken worden geminimaliseerd. Zodoende kan het management een gunstiger trade-off tussen agility en efficiency bereiken.

10. Transformatie is lastig voor gevestigde bedrijven en relatief gemakkelijk voor start-ups.

Agility en strategie
Hoe slim entrepreneur-managers ook omgaan met risico en onzekerheid, hoe effectief ze ook bepalen wat er in de markt gebeurt en hoe goed ze de flexibiliteit-efficiency-trade-off ook managen, alles is voor niets als deze activiteiten niet zijn afgestemd op een sterke strategie. Dynamische capaciteiten helpen een bedrijf ‘klappen op te vangen’ en nieuwe mogelijkheden aan te boren. Maar de onderliggende agility gaat gepaard met (opportuniteits) kosten en moet alleen worden opgebouwd als dit waardevolle doelen dient. Hoe groter de onzekerheid en dynamiek in de businessomgeving, des te crucialer een goede strategie, entrepreneur-management en sterke dynamische capaciteiten zijn voor groei en financiële performance. Agility en strategie werken nauw samen en zijn wederzijds afhankelijk.

Conclusie
Agility gaat gepaard met kosten. Gelukkig is wendbaarheid meestal niet nodig in businessomgevingen die vooral blootstaan aan risico. Daarentegen is agility noodzakelijk als bedrijven te maken hebben met grote onzekerheid en daarmee samenhangende kansen en bedreigingen, die zo kenmerkend zijn voor de huidige innovatie-economie. Bedrijven met
sterke dynamische capaciteiten zijn beter in het ‘detecteren’ van opkomende ontwikkelingen, ze offeren minder efficiency op om agility te bereiken en maken beter gebruik van hun agility: ze zijn beter in detecteren, benutten en transformeren.

Door: David Teece, Margaret Peteraf en Sohvi Leih

Samenvatting door: Heiny van den Ham

Bron: California Management Review/ Management Executive

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels