artikel

Vijf regels om complexe megaprojecten te managen

Procesmanagement

Recent onderzoek naar megaprojecten – gedefinieerd als projecten die meer dan een miljard dollar kosten – levert belangrijke inzichten en lessen op. Deze zijn vervat in vijf eenvoudige regels voor innovatie, die executives ook kunnen toepassen om minder ‘mega’-grootschalige projecten effectiever te managen.

Vijf regels om complexe megaprojecten te managen
Crossrail Place in Canary Wharf

Megaprojecten op tijd en binnen budget afronden is uiterst moeilijk, zo blijkt keer op keer. Een prominent voorbeeld is het Opera House in Sydney dat in 1973, ruim 10 jaar te laat en 1400% boven budget, zijn deuren opende. Waarom zijn dergelijke projecten zo moeilijk te managen? Redenen zijn onder meer technische problemen, veranderingen in design en operationele eisen, kostenstijgingen, geschillen over verantwoordelijkheid en nieuwe wetgeving. Hoe groter het project, hoe groter meestal de complexiteit. En complexiteit kan leiden tot onzekerheid, het niet kunnen voorzien van problemen, veranderende omstandigheden en onverwachte kansen die zich voordoen wanneer het project al loopt.

Blijven innoveren

Een effectieve manier om onzekerheden te managen, is gedurende het project blijven innoveren, zo laat recent onderzoek zien. En dit lijkt niet alleen te gelden voor miljardenprojecten maar voor alle grootschalige langetermijnprojecten. De hier besproken vijf regels voor innovatie in grote risicovolle projecten vormen een leidraad voor managers om hun plannen en processen aan te passen, zodra zich kansen voordoen of omstandigheden veranderen. De regels zijn gebaseerd op bevindingen uit ruim 10 jaar onderzoek naar en betrokkenheid bij verschillende megaprojecten, waaronder:

  • Heathrow Terminal 5 (2002-2008), een nieuwe luchthaventerminal, hotel, parkeergarage, metro en luchtverkeerstoren; kosten £ 4,3 miljard.
  • Infrastructuur voor de Olympische Spelen 2012 in Londen (2006-2012); kosten £ 6,8 miljard.
  • Crossrail (2007-geplande opening 2018), 118 km spoorwegrails door Londen, inclusief 42 km spoortunnels, 10 nieuwe en 32 geüpgradede stations; budget £ 14,8 miljard.

Vijf regels voor innovatie

Vijf eenvoudige regels kunnen de performance van grote, complexe projecten helpen verbeteren. De vijf regels stimuleren innovatie om met onzekerheid om te gaan, bieden de flexibiliteit om te veranderen – maar met behoud van de stabiliteit die noodzakelijk is om projecten efficiënt te leveren.

1. Onderzoek wat eerder heeft gewerkt

Terminal 5

Terminal 5

Tijdens de planning van Heathrows Terminal 5 bestudeerde het projectteam systematisch alle internationale luchthavens die in de voorgaande 15 jaren waren geopend, evenals alle bouwprojecten van meer dan 1 miljard pond in de voorgaande 10 jaar in het VK. Het team ontdekte daarbij een belangrijk probleem: het gebruik van vasteprijscontracten om risico’s naar leveranciers te verleggen. Daardoor werden vijandige relaties met opdrachtnemers gecreëerd en – erger nog – designs al in een vroeg stadium bevroren, wat de innovatie beperkte. De planners berekenden dat het Terminal 5-project met een vaste-contractprijsbenadering een jaar te laat en boven budget zou eindigen. Ze gebruikten de opgedane inzichten om een nieuw leveringsmodel te creëren, niet gebaseerd op rigide vaste prijzen, maar op een gezamenlijk, innovatief en flexibel proces.

Helaas herinnert het grote publiek zich vooral de desastreuze openingsdagen, met 20.000 stuks verkeerd afgeleverde bagage en honderden gecancelde vluchten. Maar wat vaak vergeten wordt, is dat het project op tijd en binnen budget werd opgeleverd en in de jaren daarna diverse keren door passagiers is verkozen tot ’s werelds beste luchthaventerminal. Bovendien hebben de openingsproblemen geleid tot belangrijke verbeteringen in daaropvolgende megaprojecten (zie hierna 3. Oefen eerst).

2. Organiseer met het oog op het onvoorziene

Vasteprijscontracten zijn uitstekend geschikt in voorspelbare, stabiele omstandigheden. Maar om met onverwachte, snel veranderende omstandigheden om te gaan zijn flexibeler contracten nodig. Door bijvoorbeeld kostenpluscontracten of contracten op regiebasis te gebruiken, gaan cliënt en opdrachtnemer een  relatieovereenkomst aan met incentives om vertrouwen op te bouwen, een samenwerkingscultuur te vormen en risico’s
en kansen te delen.

Zeker, flexibele contracten kunnen onwenselijk lijken vanwege de hogere kosten vooraf. Maar ze maken coördinatie en wederzijdse afstemming eenvoudiger wanneer projectactiviteiten en planningen in real time worden aangepast om in te spelen op onvoorziene omstandigheden. De cliënt creëert hiermee incentives voor opdrachtnemers om problemen te onthullen, kosten terug te verdienen, overeengekomen winstmarges te behalen, innovatieve kansen te benutten en oplossingen te bedenken.

Minstens zo cruciaal voor het managen van megaprojecten, is het bemannen van projectteams met innovatieve denkers, en teams stimuleren flexibel te blijven. Een megaproject omvat talloze kleinere projecten, die elk worden uitgevoerd door een projectteam. Wanneer ze effectief georganiseerd en gestimuleerd worden, kunnen mensen met uiteenlopende kennis en vaardigheden zich flexibel aanpassen en reageren op snel veranderende omstandigheden, onvoorziene problemen en opkomende kansen. Flexibele projectteams zien bestaande kennis en vaardigheden als basis om oude routines aan te passen en nieuwe te ontwikkelen. Bij de planning van de Olympische Spelen 2012 bijvoorbeeld, berustte de teamdynamiek volgens een senior manager op ‘een voldoende aantal excellente mensen, die snel kunnen beoordelen en beslissen, issues zien, bespreken, besluiten nemen en doorgaan’.

Maar behalve dat ze flexibiliteit bieden, kunnen goedgeorganiseerde teamstructuren samenwerking bewerkstelligen en spanningen overwinnen die ontstaan als bedrijven met verschillende belangen geacht worden samen te werken.

3. Oefen eerst

In de bestudeerde megaprojecten werd het risico van kosten- en planningsoverschrijdingen geminimaliseerd door te vertrouwen op bewezen technologieën en praktijken. Daar waar nieuwe technologieën en praktijken werden geïntroduceerd, werden deze eerst getest en bewezen in off-site trials, oefeningen of proefdraaien in andere operationele omgevingen, zoals kleinere luchthaventerminals. Zo werd het dak van het Terminal 5-project, met spanwijdtes van ruim 150 meter, beschouwd als een van de meest onzekere projectonderdelen. Daarom werden de dragende structuren vooraf op een off-site locatie opgebouwd. Dat leverde 140 lessen op, waardoor het dak  uiteindelijk drie maanden vroeger dan gepland kon worden opgeleverd.

Daarentegen leidde het gebrek aan oefening tot de beruchte eerste operationele dagen van Terminal 5. Bij een later project, de hernieuwde Terminal 2, werd daarom twee jaar voor de officiële opening eerst een ‘soft’  openingsproces georganiseerd. Een speciaal team managede de geleidelijke overdracht aan operations, inclusief 180 testen met 14.000 vrijwilligers en 1.700 trainingssessies. Zo ook werd voor de Olympische Spelen van 2012 de afronding van het bouwprogramma gepland voor juli 2011, zodat een heel jaar lang kon worden gerepeteerd met live-events.

4. Zorg voor een passende weging en verdeling van risico’s

Een megaproject omvat veel voorspelbare, gestandaardiseerde en repetitieve taken die al vaak in eerdere projecten zijn uitgevoerd – maar ook nieuwe en innovatieve procedures die voor het eerst worden toegepast. Deze combinatie vereist een evenwichtsoefening, waarvoor het concept targeted flexibility een oplossing is. Het idee is dat het megaproject wordt opgebroken in verschillende projecten, structuren en processen, die elk een ander stuk onzekerheid aanpakken.

Deze doelgerichte flexibiliteitaanpak leidt tot verschillende contracten en samenwerkingsovereenkomsten: als de onzekerheid groot is kan een kostenpluscontract worden gebruikt, terwijl bij minder onzekerheid vasteprijscontracten geschikter kunnen zijn. Deze aanpak werd met succes gehanteerd bij de Olympische Spelen in Londen, met vasteprijscontracten voor bekende omstandigheden en risicodeling, en doelkostencontracten voor minder voorspelbare projecten, zoals het Velodrome. Mede dankzij deze aanpak deed de bouwer van het Velodrome het voorstel te switchen van een stalen dak naar een kabelnetconstructie, wat veel tijd en kosten bespaarde.

5. Benut innovatie, van begin tot eind

Een coherent statement formuleren over innovatie, kan projectleiders helpen om van begin tot eind met onderzoeks- en andere samenwerkingspartners te plannen, coördineren en communiceren. Een goed voorbeeld hiervan is het Crossrailproject, waar een innovatiestrategie voor de bouwfase werd neergezet. Daarbij werd een formeel proces gecreëerd om projectmedewerkers en leveranciers te stimuleren innovatie-ideeën in te dienen, onder meer met een speciaal opgezet onlineplatform Innovate18 en een Innovation Management System om de progressie
van ideeën te managen, tracken en erover te rapporteren. Zo konden innovaties waar Crossrail profijt van kon hebben relevante steun en commitment verwerven van geïnteresseerde partijen, ver voor de feitelijke bouw. Het leverde zo’n 800 ideeën op, van gebruik van dronecamera’s voor site-inspecties tot het koelen van treintunnels door warmtegeleiding naar naastgelegen gebouwen.

Voortbouwend op dit succes werden in het Thames Tideway Tunnel-project al vroeg ook de leiders betrokken die de tunnel ná oplevering zouden gaan managen. De kosten voor het decennialang operationeel houden van spoorwegen, tunnels en luchthavens zijn immers vele malen hoger dan de kosten voor het ontwerpen en bouwen ervan. En degenen die uiteindelijk de assets onderhouden, kunnen vaak al in de plannings- en designfase innovaties identificeren en implementeren die later de performance verbeteren en kosten beperken. Inmiddels is het concept zelfs doorontwikkeld tot een industriebreed programma, i3P genaamd (Infrastructure Industry Innovation Platform), om innovatie in enkele nieuwe megaprojecten te ondersteunen.

Een flexibeler aanpak

Ondanks de verscheidenheid aan grote, highrisk projecten kunnen een paar eenvoudige regels helpen hun performance te verbeteren. De vijf beschreven regels stimuleren innovatie om met onzekerheid om te gaan. Ze bieden de flexibiliteit om te veranderen, maar met behoud van de stabiliteit die nodig is om projecten efficiënt te leveren. Bovendien dragen ze bij aan het coördineren van innovatieve acties tussen verschillende partijen. De regels tarten traditioneel projectmanagement, dat is doorgeslagen naar controle en voorschriften en wordt gekenmerkt door gecompliceerde, zeer rigide contracten die flexibiliteit en innovatie lamleggen. De regels lijken misschien open deuren, maar de mislukkingen in eerdere megaprojecten laten zien hoe waardevol het is deze deuren vaak en wijder open te zetten.

Bron: MIT Sloan Management Reviw
Door: Andrew Davies, Mark Dodgson, David M. Gann en  Samuel C MacAuly
Samenvatting: Heiny van den Ham

Boekentips:

Reageer op dit artikel