artikel

Nijmeegs projectmanagement: De eindfase

Projectmanagement

De nieuwe stadsbrug van Nijmegen begint al aardig zijn vorm te krijgen. Beton- en materiaalwagens rijden af en aan naar de bouwplaats parallel aan de oever van de Waal. Over anderhalf jaar hoeft de brug ‘enkel nog een kwart slag gedraaid te worden', zegt projectmanager René Duifhuizen, alsof het een fluitje van een cent is.

Nijmeegs projectmanagement: De eindfase

Het zal een project op zich worden, net als de opening, in het najaar van 2013. Voor beide projecten zijn de voorbereidingen al in volle gang. Toch houdt Duifhuizen zijn focus op de periode na de oplevering. Hij rekent het vloeiend laten overgaan van interne projectwerkers naar een nieuwe werkplek tot een van zijn belangrijkste taken op dit moment. Na artikelen over het idee, de vraag, de belanghebbenden en het leiderschap van het projectmanagement bij de bouw van stadsbrug ‘De Oversteek' in Nijmegen heeft Management Executive nu het laatste artikel uit deze reeks gepubliceerd: het eindresultaat. U als abonnee op onze e-zine of bezoeker van KluwerMangement.nl kan het artikel gratis lezen of downloaden.

Van inspanning naar resultaat
Een jaar of twee geleden is de inspanningsverplichting van de projectorganisatie geleidelijk aan overgegaan in een resultaatverplichting. De totstandkoming van de brug is nu een aannemersverantwoordelijkheid geworden. Die verschuiving zie je niet alleen op eindproductniveau, maar ook in het klein. Resultaatverplichtingen betekent verantwoordelijkheid dragen. Dat geldt voor elk individu. Op alle niveaus worden mensen steeds meer aangesproken op die verantwoordelijkheden. Iedereen moet nu zijn of haar focus hebben op het eindresultaat.
Daar hoort een andere stijl van leidinggeven bij. In het vorige artikel spraken we nog over transformationeel leiderschap (Management Executive, nr. 2-2012, p. 18). En alhoewel de uitgangspunten van die stijl nog steeds overeind blijven (o.a. leiderschap op basis van gedeelde waarden en vertrouwen, het individu als autonome entiteit, focus op de lange termijn), komen de accenten iets anders te liggen. Zo'n verschuiving in accenten vraagt een samenspel van vaardigheden gericht op de efficiëntie en op de flexibiliteit van het probleemoplossend vermogen. De taak van leiders in zo'n projectfase is dan ook het hanteren van de (dynamische) balans tussen deze twee verstrengelde krachten.
Zodra het resultaat van een (deel)project concreet omschreven kan worden, hebben we te maken met een project in de klassieke zin: een geheel van onderscheidbare activiteiten, gericht op één concreet eindresultaat dat binnen een bepaalde tijdsperiode en met beperkte middelen bereikt dient te worden (bijv. Wijnen et al., 1984). Er zijn dan nauwelijks nog vaagheden, onzekerheden of noviteiten. Het project is ook niet meer complex, al kan het natuurlijk nog wel gecompliceerd zijn. Zodra het eindresultaat van een project, of een deelresultaat tijdens het project concreet omschreven kan worden, kan een ‘representatiefocus' worden gehanteerd. Het ontwerpproces is dan vrijwel geheel gericht op het maken van ‘de representatie'. Bij het sluiten van het DBM (Design-Build-Maintain)-contract voor De Oversteek met de aannemer in februari 2010 kende het project de welbekende unieke oneoff-kenmerken, een gewenst eindresultaat dat concreet omschreven kan worden binnen een beperkte en afgebakende hoeveelheid investeringsruimte (tijd, geld en andere middelen) (Wijnen et al., 1984). Het gebruik van een representatiefocus vanaf het moment dat een eindresultaat helder is, tot aan het moment dat het eindresultaat klaar is, kan leiden tot een technisch inhoudelijk goed opgezet en te managen proces (Van Aken en Andriessen, 2011).

Tips
Opleiding: Master of Science in Project Management 
Boeken:
Projectmatig werken bij de hand
Projecten op de rails. Toolbox voor projectmanagers
50 Checklisten voor project- en programmamanagement
Essenties van project- en programmamanagement

Reageer op dit artikel