Waarom blijkt toch zo vaak pas bij de lancering dat een complex (IT-)project is mislukt? Omdat de status van projecten vaak lang te rooskleurig is voorgesteld, blijkt uit onderzoek.
Mensen kunnen om diverse redenen problemen met projecten verdoezelen en negatieve ontwikkelingen achterhouden. En dat gebeurt erg vaak. Wees gewaarschuwd: weet wat er mis kan gaan en wapen je op tijd tegen de gevolgen. Uit Amerikaans onderzoek onder leiding van Mark Keil (hoogleraar computerinformatiesystemen aan de Georgia State University) komen vijf valkuilen op het vlak van projectstatusrapportage naar voren:
1. Vertrouw er niet op dat je mensen slecht nieuws melden
Dat geldt zeker als dat nieuws negatief op ze afstraalt, of als ze zich verantwoordelijk voelen voor een probleem. Soms wordt nieuws uitgesteld of afgezwakt om tijd te winnen om het probleem te tackelen. Het komt vaak allemaal door de wens om als competent te worden gezien door superieuren.
Remedie: vertrouw je mensen maar controleer hun info ook bij andere betrokkenen, op verschillende niveaus in de organisatie.
2. Karaktertrekken, werkklimaat en culturele achtergrond kunnen onjuiste rapportage triggeren
Vooral rasoptimisten, risicozoekers en carrièretijgers zijn geneigd tot onjuiste rapportage. Bovendien: in een bedrijfscultuur die sterk gericht is op persoonlijk belang is de kans op vertekende rapportage groter dan in een ‘regeltjescultuur’. Mensen in een individualistische nationale cultuur (à la de VS) wijzen vaker met het vingertje naar anderen. In een collectieve cultuur (zoals in Singapore) is de neiging tot uitstellen en afzwakken groter.
Remedie: zorg bij de samenstelling van je team voor een uitgebalanceerde mix.
3. Een agressief auditteam kan het tij niet keren
Het projectteam ziet het auditteam als blijk van wantrouwen en wordt nog terughoudender of bemoeilijkt auditors de toegang tot statusinformatie. De auditors intensiveren dan hun onderzoek, wat leidt tot nog defensiever gedrag en nog meer onjuiste rapportage. Zo kan een negatieve spiraal ontstaan waar menigeen nooit meer uitkomt.
Remedie: probeer vooral vertrouwen te creëren tussen de rapporteurs en hun supervisors. Organiseer meetings waarbij ze successen en positieve ervaringen kunnen delen, buiten de normale kanalen om.
4. Als een senior executive projectsponsor is, verergert dat het probleem
Hoe groter de afstand in macht tussen senior en ondergeschikten, hoe minder happig de laatsten erop zijn open en bloot te rapporteren – zeker als de senior veel invloed kan uitoefenen op carrièreperspectieven. Dat geldt helemaal als het project het geesteskind is van een senior die het project al herhaaldelijk heeft verdedigd. Niemand heeft trek in zelfmoord op carrièrevlak.
Remedie: laat projectmanagers ook rapporteren aan een projectmanagementbureau, waarvan de baas fungeert als mentor voor alle projectmanagers van de organisatie. Soms is training nodig om projectmanagers natuurlijke barrières te laten overwinnen en open te laten spreken tegenover een hot shot.
5. Executives negeren slecht nieuws vaak
De druk om met projecten door te gaan is vaak groot. En als slechtnieuwsbrengers formeel geen controletaken hebben (zoals riskmanagers of auditors), wordt hun melding vaak minder serieus genomen.
Remedie: luister naar uiteenlopende belanghebbenden en neem alle waarschuwingssignalen serieus. Anders verminder je het animo om slecht nieuws te rapporteren onherroepelijk.
Bron: Mark Keil, H. Jeff Smith, Charalambos L. Iacovou en Ronald L. Thompson in MIT Sloan, Management Review, voorjaar 2014.
