artikel

Vijf ongemakkelijke waarheden over ICT-projecten

Projectmanagement

ICT-projecten hebben door de vele geldverslindende mislukkingen inmiddels het label ‘carrièrekamikaze’ gekregen. 

Maar aangezien onze maatschappij steeds digitaler wordt, zullen organisaties echt beter moeten leren omgaan met ICT-projecten, te beginnen met het management. Pleidooi voor ICT als vast onderdeel in het leiderschapscurriculum.

De lijst van mislukte ICT-projecten alleen al bij de Nederlandse overheid is schrikbarend, denk aan het UWV, de modernisering van de Gemeentelijke Basisadministratie, de politie en Defensie. Bij dit ministerie werd het project vier keer zo duur als begroot en ontstond er zes jaar vertraging. Naar schatting is de Nederlandse overheid jaarlijks vier tot vijf miljard euro kwijt aan mislukte ICT-projecten. Van de projecten met een budget van 7,5 miljoen euro of meer slaagt slechts zeven procent… Ons land is echter niet uniek in het falen van ICT-projecten, ook andere westerse overheden worstelen ermee. De lancering van de 630 miljoen dollar kostende zorgverzekeringswebsite healthgov.org liep uit op een nachtmerrie toen de site bij opening en de uiterste aanmeldtermijn volledig plat ging. In het Verenigd Koninkrijk kan het homohuwelijk administratief nog steeds niet worden uitgevoerd omdat de ICT-systemen het niet toelaten een geregistreerd partnerschap te upgraden naar een huwelijkse status. De Britse overheid had niet voorzien dat de wet ingrijpende gevolgen had voor bestaande systemen van vijf ministeries en zelfstandige bestuursorganen.

Valkuilen ICT
Overheden maar ook bedrijven lopen tegen hun eigen ‘silo’s’ aan en het gebrek om systemen te koppelen. Toch zullen ICT-projecten nodig blijven om processen van kop tot staart te kunnen digitaliseren. De burgers stellen steeds hogere eisen aan efficiënte en gebruiksvriendelijke digitale communicatie. Omdat techniek steeds in ontwikkeling is, zullen organisaties de slag moeten maken van ICT-project naar ICT-traject: een doorlopend R&D-proces waarbij snel leren van fouten en het toepassen van verbeteringen in kortere fasen en complementaire projecten centraal staan in plaats van de klassieke ‘big bang’. ICT moet continu op de agenda van het management staan. Maar in leiderschapstrainingen moeten managers ook leren meer oog te krijgen voor waarschuwingssignalen. Want die zijn er genoeg, aldus een onderzoeksartikel van MIT Sloan Management Review uit april 2014. Het artikel legt de valkuilen in rapportages over de projectstatus van ICT-projecten bloot.

Vijf ongemakkelijke waarheden over ICT-projecten:

1. Vertrouw niet op statusrapportages
Het is naïef te denken dat projectleiders direct slecht nieuws naar boven communiceren want ze willen als competent worden gezien. Externe partijen hebben vaak belang bij het oprekken van deadlines en het creëren van meerwerk.

2. Cultuur draagt bij aan disfunctionele rapportages
Als de top risicovol gedrag laat zien, zal de projectleider het ook minder nauw kunnen nemen. Bij te veel externen ontbreekt vaak het nodige tegengeluid van andere stakeholders.

3. Audits kunnen averechts uitpakken
ICT-audits kunnen het gebrek aan vertrouwen tussen en binnen projectteams juist versterken waardoor de neiging ontstaat ‘creatief te rapporteren’ in plaats van open te zijn.

4. Executive sponsorship kan contra-productief werken
Een executive is nodig als sponsor om budget te verkrijgen maar bij onvoldoende betrokkenheid werkt het openheid juist tegen. ProRail bijvoorbeeld heeft daarom een graadmeter voor bestuurlijke belasting ingesteld zodat managers achteraf niet kunnen zeggen dat ze geen tijd hadden.

5. Dashboards vertekenen de projectstatus
Kleurcodes zijn vaag; oranje/geel is een vluchtheuvel voor projecten die om politieke redenen niet op rood staan. Ga over op expliciete uitspraken of vastgestelde fasen wel of niet zijn gerealiseerd en waarom.

De oplossing: laat niet alles aan één projectleider over maar formeer een coördinerend team van een ICT-architect en een verandermanager die samen continu werken aan acceptatie in de organisatie.

Bron: Marco Gianotten in Management Scope, nr. 8, 2014 (bewerkt door Management Trends).

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels