artikel

Lisa Solomon: ‘Standaardmeetings leiden niet tot een goede strategie’

Strategie

‘De eerste 5 of 10 minuten bepalen of een conversatie succesvol is of niet’, stelt de Amerikaanse adviseur Lisa Kay Solomon in Moments of Impact.

Lisa Solomon: ‘Standaardmeetings leiden niet tot een goede strategie’

Managers weten vaak niet hoe ze een effectieve strategische conversatie moeten voeren. Bedrijven verliezen daardoor tijd en geld en komen soms tot rampzalige beslissingen. Lisa Solomon (zie foto): ‘Goede strategie is een open proces waarbij de hele organisatie betrokken is.’

Waarom zijn strategische conversaties zo belangrijk?
Bestuurders die een strategisch probleem moeten oplossen, grijpen vaak terug op de standaardmeeting of een brainstormsessie. Als het gaat om beslissingen die cruciaal zijn voor de toekomst van het bedrijf, schieten beide middelen echter tekort. Bedrijven verliezen daardoor tijd en geld en komen tot rampzalige beslissingen.
Een strategische conversatie brengt daarentegen nieuwe inzichten voort door de perspectieven van mensen met verschillende achtergronden te combineren en wel zo dat de conclusies gedragen worden door de hele organisatie. Zo’n sessie leidt tot een moment van impact: een positieve en duurzame verandering die de toekomst van het bedrijf in een compleet nieuw daglicht stelt.

Waarom is het onderwerp zo’n ondergeschoven kindje?
Strategische sessies vinden meestal plaats achter gesloten deuren, zodat we alleen de uitkomst zien. Bij gebrek aan inzicht en tot de verbeelding sprekende voorbeelden vertrouwen de meeste leiders daarom op hun intuïtie. Soms gaat dat goed, soms doen ze maar wat, in de hoop dat het resultaten oplevert. Een moment van impact is echter geen kwestie van magie, maar het resultaat van discipline en hard werken.
Wat ook meespeelt, is dat het formuleren van strategie door veel business scholen nog steeds wordt gezien als de taak van de leider, die daarbij hooguit gesteund wordt door een handjevol vertrouwelingen. Terwijl het een open proces zou moeten zijn waar de hele organisatie bij betrokken is.

U stelt een nieuwe vorm van leiderschap voor?
Absoluut. Ik zie dit boek in eerste instantie als een leiderschapsboek. Het concurrentielandschap is momenteel zo onzeker en veranderlijk dat het een nieuwe manier van strategisch denken vereist. De rol van de leider is niet om alle antwoorden te hebben, maar om de voorwaarden te scheppen waarmee de beste ideeën binnen de organisatie kunnen samenvloeien tot een gemeenschappelijk standpunt.

Wat is de formule voor een goede strategische conversatie?
Ik onderscheid vijf richtlijnen, die alle vijf moeten worden gevolgd. De eerste stap is om te definiëren wat het doel is van de bijeenkomst. Vergaderingen vinden plaats om drie mogelijke redenen: om begrip te bouwen, opties te bepalen, of om beslissingen te nemen. Je kunt je echter maar op één uitkomst concentreren, anders gaat de focus verloren. Dus je moet van meet af aan goed kijken waar in het strategische proces je je precies bevindt: wil je je keuzemogelijkheden bepalen, moet je een knoop doorhakken, of probeer je draagvlak te creëren?
Ten tweede is het van belang om uiteenlopende perspectieven te hebben, niet alleen van werknemers, maar ook van klanten, toeleveranciers en zelfs de concurrentie. Vaak zie je op een vergadering precies dezelfde koppen als bij de vorige meeting. Dan is het ook geen wonder dat je telkens dezelfde gesprekken hebt.
De derde voorwaarde is dat je de kwesties inkadert. De eerste vijf tot tien minuten bepalen of een conversatie succesvol is of niet. Als het je binnen die tijdsspanne niet lukt om de inhoud die van belang is voor de doelstellingen helder te communiceren, heb je een probleem.
Daarnaast is het ook van belang om de juiste fysieke omgeving te vinden. Mensen moeten zich mentaal en lichamelijk op hun gemak voelen en daarbij kunnen de kleinste details al het verschil maken. Het zoeken naar een plekje aan een lange conferentietafel roept vaak allerlei onzekerheden op. Het leidt vaak tot een vluchtreactie en die wil je juist voorkomen. Je zou ook kunnen beslissen om via naamkaartjes aan te geven waar mensen zitten. Daarmee laat je zien dat de deelnemers welkom zijn en dat je hebt nagedacht over wie bij wie past.
De laatste voorwaarde voor een goede strategische conversatie is dat je er een ervaring van moet maken. Vergaderingen worden veel te vaak gedicteerd door agendapunten die binnen een bepaalde tijd moeten worden afgehandeld. Maar nieuwe ideeën en doorbraken vinden pas plaats als mensen er emotioneel bij betrokken zijn. Voor een cliënt die de overstap naar mobiele applicaties moest maken, hebben we een keer een speurtocht georganiseerd waarbij elk probleem met de smartphone moest worden opgelost. Reken maar dat zo’n ervaring blijft hangen.

Mensen moeten daar maar net voor open staan.
De benadering die je kiest, hangt helemaal af van de bedrijfscultuur, maar af en toe zul je inderdaad een risico moeten nemen. Wat dit soort sessies nog moeilijker maakt, is dat ze gericht zijn op de lange termijn, terwijl de meeste mensen niet verder denken dan enkele maanden, hooguit een jaar. Dat kan er toe leiden dat het resultaat soms als niet concreet en weinig bevredigend wordt ervaren. Bovendien zijn strategische conversaties vaak politiek getint, omdat mensen nu eenmaal de neiging hebben om hun eigen koninkrijkjes te beschermen. Het is onvermijdelijk dat je verzet moet overwinnen.

En daarnaast kosten strategische sessies tijd en geld. Is het effect te kwantificeren?
Nee, maar ik hoop dat dat in de toekomst verandert. Voor het moment is het effect alleen te meten in termen van menselijk potentieel. De belangrijkste factor voor productiviteit en arbeidsvreugde is het gevoel dat je een bijdrage levert aan organisatie en dat je ideeën er toe doen. Het is mijn hoop dat strategische conversaties daar een platform voor bieden.
Bron en meer informatie: Jeroen Ansink, ManagementBoek.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels