artikel

Hoe ontwerp je de juiste organisatie? 10 tips

Strategie

De omgeving van bedrijven verandert snel en er zit niets anders op dan mee te veranderen. Iets wat verschrikkelijk moeilijk is want er is geen recept dat voor elke organisatie werkt. Maar er zijn wel tien algemeen geldende principes voor de inrichting van een organisatie. Dat blijkt uit PwC’s jaarlijkse CEO-enquête.

1. Geef het verleden amnestie 
Herontwerp van een organisatie begint met zelfreflectie. Wat wil het bedrijf bereiken, wat is de purpose? Hoe ga je een verschil maken voor klanten, medewerkers, beleggers? Hoe ga je je onderscheiden van concurrenten? Voor antwoord op die vragen moeten managers hun comfortzone verlaten – en het verleden loslaten. Veel organisatieontwerp-initiatieven mislukken omdat senior executives verstrikt raken in discussies over de voor- en nadelen van de oude organisatie. Je voorkomt zulke discussies door het verleden ‘amnestie’ te verlenen: spreek gezamenlijk expliciet uit dat noch het huidige organisatieontwerp, noch vroegere ontwerpen hoeven te worden gerechtvaardigd of de schuld krijgen. Kijk vooruit.

2. Ontwerp vanuit het DNA en pak niet alles tegelijk aan
Ga bij het herontwerpen uit van de universele bouwstenen van organisaties – het DNA van élke onderneming, ongeacht de bedrijfstak, regio en het businessmodel. Dit zijn de elementen die je vormgeeft en samensmeedt als je een organisatieontwerp maakt. Pak ze nooit allemaal tegelijk aan: als je te veel interventies tegelijkertijd uitvoert, raak je de controle kwijt (ook over onvoorziene neveneffecten). Kies maximaal vier of vijf elementen die op korte termijn de grootste impact zullen hebben. 

3. Pas de structuur het allerlaatst aan
Executives trappen vaak in een bekende valkuil: ze denken dat ze problemen van hun bedrijf kunnen oplossen door de structuur van de organisatie te veranderen. Zo werkt het helaas niet. Als je bijvoorbeeld de bedrijfshiërarchie aanpakt door het organigram te veranderen – je elimineert bijvoorbeeld wat managementlagen, zonder andere dingen aan te pakken – hebben de organisaties de neiging om weer terug te vallen naar hun ‘natuurlijke’ evenwicht. In een organisatieherontwerp zet je niet in één keer een geheel nieuwe vorm neer maar voer je enkele interventies uit die de organisatie naar de toekomst brengen. De structuur is het allerlaatste wat je verandert. Het is geen hoeksteen maar een bekroning.

4. Haal alles uit je toptalent
De getalenteerde mensen in het bedrijf zijn een factor die vaak over het hoofd wordt gezien bij herontwerp van organisaties. Ontwerp voor de sleutelfiguren in het bedrijf posities waar ze het meeste uit zichzelf kunnen halen. Kijk naar de technische en managementvaardigheden van de leiders in de organisatie en rust ze uit met wat ze nodig hebben om maximaal te presteren. 

5. Focus op wat je onder controle hebt
Richt je alleen op de ‘schaarstes’ (dingen die consequent beperkt beschikbaar zijn) en de belemmeringen (dingen die je consequent afremmen) die je daadwerkelijk onder controle hebt. Sommige issues liggen buiten je invloedssfeer – denk aan regelgeving of veranderingen in de vraag van klanten. Laat die los. Probeer niet te veranderen wat je niet kunt veranderen.

6. Stimuleer accountability
Maak het mensen zo makkelijk mogelijk om verantwoordelijk te zijn voor hun deel van het werk, zonder ze te micromanagen. Daarbij zijn twee factoren cruciaal: zorg ervoor dat de beslissingsbevoegdheden helder zijn en dat informatie snel en duidelijk van de top naar de businessunits, functies en afdelingen stroomt. De informatiestromen en de beslissingsrechten hebben namelijk het sterkste effect op de uitvoering van de strategie – zelfs dubbel zo veel als de structuur van de organisatie en datgene wat de organisatie motiveert.

7. Doe minimaal – of zelfs helemaal niet – aan benchmarking
In theorie is het misschien handig om te weten hoe je concurrenten dingen doen. Maar benchmarking negeert bijvoorbeeld juist de unieke capaciteiten van je eigen organisatie – de sterke punten die alleen jij hebt en die door concurrenten niet te evenaren zijn. Elk bedrijf is anders. Goede kans dat een best practice die elders prima werkt bij jou niks bijdraagt.

8. Laat de ‘lijnen en hokjes’ aansluiten op het bestaansdoel van de organisatie
Elke bedrijf heeft zijn eigen optimale patroon van ‘lijnen en hokjes’: wat de juiste structuur is, verschilt per bedrijf. De lijntjes en hokjes – hoeveel managementlagen, hoeveel managers en ondersteunend personeel enzovoort – moeten de purpose van de organisatie ondersteunen. Houd goed rekening met de aard van de onderneming. Hebben de activiteiten strak toezicht nodig? Hoeveel samenwerking is nodig? In hoeverre zijn medewerkers geografisch verspreid? Aan welke managementstijl geven zij de voorkeur?

9. Benadruk het informele
Managers houden van de formele DNA-elementen – zoals structuur en informatiestromen – want die zijn lekker concreet. En dus makkelijk te definiëren en meten. Maar ze zijn ook het halve verhaal: als je de informele elementen verwaarloost, krijg je geen goede resultaten. Normen, commitments, mindsets en netwerken gaan over de manieren waarop mensen denken, voelen, communiceren en zich gedragen. Zorg ervoor dat deze ‘ontastbare’ bouwstenen in lijn zijn, met elkaar en met de meer tastbare bouwstenen. 

10. Bouw voort op je sterke punten
Er zijn altijd formele en informele sterke punten in de bestaande praktijken en cultuur waarop je het nieuwe ontwerp kunt funderen. Gebruik die om de gebieden te ondersteunen die je als prioriteit hebt gesteld. Stel dat het bedrijf helder gedefinieerde beslissingsrechten heeft: iedereen weet voor welke beslissingen en handelingen hij verantwoordelijk is. In het huidige organisatieontwerp zijn mensen misschien echter niet gericht op de juiste dingen. Je kunt deze sterk ontwikkelde accountability dan benutten om mensen te richten op de juiste beslissingen en de nieuwe strategie te ondersteunen.

Bron: Strategy+business, maart 2015

 

 

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels