‘Het is niets minder dan een maatschappelijke verantwoordelijkheid om beter te worden in strategie-executie’, zei een van de bestuurders die ik tijdens het onderzoek voor mijn nieuwe boek Strategie = Executie sprak. Grote woorden, dat weet ik, maar deze bestuurder maakte wel duidelijk hoe urgent het probleem is. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren is niets minder dan de nummer 1 uitdaging voor organisaties. Daar zijn drie redenen voor.
1. We zijn berucht slecht in strategie-executie
Grootschalige ICT-transformaties bij de overheid lopen vrijwel altijd vertraging op en vallen soms extreem duur uit. Denk aan de Nationale politie of Defensie. Bij fusies in de private sector vergeet men soms de synergie te oogsten, zoals we bij Imtech hebben gezien. Soms is de meerwaarde dubieus of de praktijk weerbarstig, zoals bij de gefuseerde woningcorporaties. En wat te denken van de mislukte reorganisaties of cultuurprogramma’s die we in het verleden zagen bij instellingen als het UWV en het COA? Organisaties nemen zich veel voor, maar een veel te groot deel mislukt. Dat is heus geen probleem van de laatste jaren. We zijn berucht slecht in strategie-executie. De getallen zijn schrijnend: de faalkans wordt door veel wetenschappers op 60 tot 90% geschat. Die cijfers verdienen een kritische benadering, maar zelfs wanneer je die onderzoeken onder een kritisch vergrootglas legt, ligt het getal nooit onder de 50%.2. We leven in een disruptieve tijd
De tweede reden dat wij strategie-executie tot onze nummer 1 prioriteit moeten maken, is de disruptieve tijd waarin wij leven. De kenmerken daarvan heb ik beschreven in mijn boek Het nieuwe normaal. De belangrijkste effecten zijn dat de verdienmodellen in hun voegen kraken, dat sectoren convergeren en dat nieuwe organisaties, met nieuwe verdienmodellen, bestaande bedrijven in één klap overbodig kunnen maken. Denk aan de reisbranche, de muziekbranche en de fabrikanten van fotorolletjes. Organisaties hebben in deze eeuw meer veranderingen moeten doormaken dan in de laatste vijftig jaar van de vorige eeuw en dat tempo zal alleen maar verder omhoog gaan. Het zijn dus mooie tijden voor wie in kansen denkt.
De digitalisering van de wereld zet hele markten volledig op hun kop. De term VUCA kent zo langzamerhand iedereen: de wereld om ons heen is volatiel, onzeker, complex en ambigue. Continuïteit is geen vanzelfsprekendheid meer. Organisaties die ook over tien of twintig jaar nog mee willen doen, zullen kortom beter moeten worden in het verbeteren, vernieuwen en innoveren van hun businessmodel. En wie denkt dat (semi-)publieke instellingen de dans ontspringen, zit ernaast. Aangejaagd door social media eisen de politiek en de maatschappij transparantie en prestatieverbeteringen in de vorm van lagere kosten, betere service en hogere effectiviteit. Beter worden in datgene waar wij uitgerekend niet goed genoeg in zijn, dat is de uitdaging.
Confronterende feiten van het nieuwe normaal
Figuur 1 vat de meest confronterende feiten van het nieuwe normaal voor organisaties samen. De rode draad is helder: continuïteit is steeds minder vanzelfsprekend. De belangrijkste oorzaak is al even helder: de digitalisering. In het kort:- De gemiddelde levensduur van organisaties neemt snel af
- Het marktleiderschap rouleert steeds sneller
- De levenscyclus van producten is steeds korter
- De notering van bedrijven in de S&P 500 duurt steeds korter
- Het aantal faillissementen neemt toe
- Het aandeel van innovaties in de omzet neemt toe
- De go-to- market tijd van innovaties wordt korter
- Het aantal patentaanvragen stijgt explosief
3. Strategie-executie is geen vrijblijvende zaak meer
Natuurlijk zijn er belangrijkere zaken op de wereld, maar de betekenis van het vergroten van onze effectiviteit in strategie-executie is groot. We brengen een groot deel van ons leven werkzaam door. ‘It better be good’. Mensen willen dat wat ze doen een zo groot mogelijke betekenis en nut heeft. Organisaties maken steeds bewustere keuzen over de maatschappelijke waarde die zij willen vertegenwoordigen. We raken steeds verder verwijderd van het aandeelhoudersdenken pur sang. Waarde op het gebied van duurzaamheid, van diversiteit en van het ontwikkelen van regio’s en landen. Deze ambitie wordt onderdeel van de doelen van strategie-executie. Effectieve strategie-executie creëert waarde en concreet dus ook de middelen die steeds vaker aangewend worden voor betekenisvolle doelen. Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat beschrijf ik in mijn nieuwe boek, Strategie = executie, dat op 13 januari 2017 verschijnt. Dat boek is gebaseerd op het onderzoek dat Turner twee jaar geleden startte naar de succesfactoren van strategie-executie & innovatie. We interviewden 60 bestuurders en professionals en analyseerden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen. Door: Jaques Pijl
Het boek: Strategie = Executie
Organisaties staan middenin het Nieuwe Normaal, waarin volatiliteit troef is. Organisaties verstoren zelf of worden verstoord. Continuïteit is geen vanzelfsprekendheid meer. In deze tijd geldt maar 1 wet: STRATEGIE = EXECUTIE. Een strategie is net zo briljant als haar executie. Strategie-executie is het laatste competitieve voordeel. Slagkracht, snelheid en wendbaarheid, ‘agility’ in executie zijn belangrijker dan de perfect uitgedokterde strategie.
