artikel

Digitalisering verandert de regels van het concurrentiespel

Strategie

Hoe de nieuwe strategische uitdagingen aan te gaan? Al is digitalisering op zich niet nieuw, de onderliggende technologieën van de nieuwe digitaliseringsgolf worden wel op nieuwe manieren gebruikt. Denk alleen al aan big data, in combinatie met de mobiele revolutie.

Digitalisering verandert de regels van het concurrentiespel

Hoe de nieuwe strategische uitdagingen aan te gaan? Al is digitalisering op zich niet nieuw, de onderliggende technologieën van de nieuwe digitaliseringsgolf worden wel op nieuwe manieren gebruikt. Denk alleen al aan big data, in combinatie met de mobiele revolutie.

Het verandert de strategische context waarin bedrijven opereren grondig. Denk aan zowel de concurrentiestructuur als de manier van zakendoen en de performance.

De digitaliseringstrend zal het bedrijfsleven volgens het bekende patroon veranderen. Eerst duiken er ‘ontwrichtende’ toetreders op. Hun producten en diensten worden opgepikt door early adopters. De meest geavanceerde gevestigde bedrijven passen zich aan en gaan mee in de nieuwe trends.

Topteam moet beslissingen nemen over lastige kwesties
Het digitaliseringsniveau van de bedrijfstak bereikt vervolgens een omslagpunt: wat eerst radicaal was, is nu standaard. Wie niet meekomt, dreigt de boot te missen. Als reactie op deze krachten en trends moeten bedrijven hun strategieën opnieuw bezien. Daarbij moet het topteam beslissingen nemen over een aantal lastige kwesties.

In de digitale wereld nemen de groei en winstgevendheid van veel niet-digitale businesses af. Ook veranderen de capaciteiten waarover je moet beschikken om te kunnen concurreren.

Moet de portfolio van de business anders?
De consequentie: de portfolio van businesses moet misschien worden aangepast. Dat is nodig om je bedrijf winstgevend te houden en/of om de benodigde talenten en systemen in huis te halen, via overname van kleine digitale spelers.

Gevestigde ondernemingen kunnen zelf ook ontwrichtende digitale strategieën lanceren om potentiële nieuwe toetreders de wind uit de zeilen te nemen. Of je dat wel of niet moet doen, hangt uiteraard helemaal af van de situatie. Het dilemma: digitale initiatieven kunnen op bestaande producten en diensten kannibaliseren en marges uithollen – maar niets doen is vaak net zo riskant.

Met nieuwe aanvallers samenwerken of concurreren?
Grote, gevestigde ondernemingen in een bedrijfstak die digitaal wordt ontwricht, kunnen zich voelen als walvissen die door een zwerm piranha’s wordt aangevallen. Ze kunnen aanvallen neutraliseren door snel copycat-initiatieven te lanceren en door aanvallers over te nemen. Maar soms is het verstandig om (ook) samen te werken met enkele aanvallers.

Diversifiëren of meer focussen?
De toekomst is bezaaid met digitale kansen en uitdagingen. Dus is het moeilijk om te bepalen waar je je geld op inzet. Met diversificatie spreid je de risico’s en stel je harde keuzes uit.

Maar ga daarbij wel heel gedisciplineerd te werk, met heldere go- en no-gocritera. Vol inzetten op één gebied is mogelijk de juiste strategie in bedrijfstakken waar duizelingwekkend veel op het spel staat (zoals banking).

Digitale en niet-digitale businesses scheiden of integreren?
Integratie kan voordelen hebben maar houdt ook grote risico’s in. Het is niet aantrekkelijk voor de jonge, getalenteerde mensen die je nodig hebt voor je digitale business. En er kan gehakketak ontstaan tussen de digitale business en de mainstream.

Als CEO de digitale agenda delegeren of zelf beheren?
De digitale agenda vereist veel tijd en aandacht van het senior management. Sommige bedrijven roepen er een nieuwe functie voor in het leven: chief digital officer (of een equivalent daarvan). Dat kan uitstekend werken.

Maar als digitalisering bij de topprioriteiten van het bedrijf hoort, is het vaak noodzakelijk dat de CEO zich zelf ontfermt over de digitale agenda.

Ontwrichtende krachten

Minstens vijf trends herdefiniëren de concurrentie in bedrijfstakken:

  • Nieuwe pressies op prijzen en marges.
  • Concurrenten duiken op in onverwachte hoeken.
  • Winner takes it all-dynamiek.
  • Plug-and-play-businessmodellen.
  • Toenemende mismatches op talentgebied.

Bron: McKinsey Quarterly, september 2014

Tip: Reserveer alvast het nieuwe boek van futuroloog Maurits Kreijveld: De plug&play-organisatie.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels