artikel

Hoe ontwikkel én implementeer je een effectieve strategie?

Strategie

Het hoort bij de moeilijkste taken van managers: een heldere strategie creëren en effectief uitvoeren. Bedrijven die hierin uitblinken, hebben vijf onconventionele praktijken onder de knie voor het ontwikkelen en benutten van onderscheidende capaciteiten.

Hoe ontwikkel én implementeer je een effectieve strategie?

De meeste ondernemingen staan voor grote strategische uitdagingen. Daarbij is zelden erg duidelijk waar het heen moet. Geen wonder dat veel executives niet tevreden zijn over hun strategie. In een recente Strategy&-enquête gaf ruim de helft van de 4400 ondervraagde senior executives aan dat hun onderneming volgens hen geen winnende strategie heeft. In een andere enquête vond 90% van de executives dat ze grote kansen in de markt misliepen. Zo’n 80% vond dat de algehele strategie niet goed werd begrepen binnen hun onderneming (laat staan daarbuiten). Hoe kan het dat zo veel ondernemingen er op strategiegebied zo deplorabel voor staan?

Doordat er in die bedrijven een kloof is tussen strategie en uitvoering, stellen Paul Leinwand (Strategy&) en Cesare Mainardi (Kellogg School of Management). Er zit een gat tussen waar de onderneming heen wil en wat nodig is om dat voor elkaar te krijgen. Er zijn bedrijven die dit probleem hebben opgelost en die strategie en uitvoering op een heel natuurlijke wijze weten te combineren. Ikea bijvoorbeeld. Lego, Starbucks, Amazon, Apple. Deze bedrijven hebben, hoe verschillend ze ook zijn, bepaalde capaciteiten gemeen die maken dat strategie en uitvoering bij hen naadloos in elkaar overgaan. Leinwand en Mainardi deden onderzoek naar veertien van zulke bedrijven – naast de genoemde zijn dat CEMEX, Danaher, Frito-Lay, Haier, Inditex, JCI Automotive Systems Group, Natura Cosméticos, Pfizer en Qualcomm. Kenmerkend is dat deze bedrijven vijf onconventionele managementpraktijken toepassen.

1. Committeer jezelf aan een identiteit
Veel van de onderzochte bedrijven bieden allerlei producten aan in allerlei sectoren, maar hun identiteit is altijd en overal helder. Iedereen die met ze te maken heeft – klanten, medewerkers, leveranciers, aandeelhouders, regelgevers – weet wie ze zijn en waar ze voor staan. In hun identiteit komen drie basiselementen bij elkaar: een waardepropositie (hoe het bedrijf zich van andere bedrijven onderscheidt in het leveren van waarde aan klanten), een systeem van onderscheidende capaciteiten die het bedrijf in staat stellen om de waardepropositie te realiseren, en een portfolio van producten en diensten waarop die capaciteiten worden toegepast. Deze basiselementen liggen op één lijn en versterken elkaar.

De Chinese witgoedfabrikant Haier bijvoorbeeld heeft een heldere waardepropositie: die van innovator en ‘oplossingenbieder’. Dus is dat wat het bedrijf waarmaakt. Het fabriceert bijvoorbeeld een speciale wasmachine voor ondergoed (dat in China altijd apart wordt gewassen), een extra grote wasmachine voor de gewaden van Pakistaanse mannen, no-frostvriezers voor landen waar de elektriciteit vaak uitvalt, airconditioners die vervuilde lucht zuiveren en waterconditioners die specifiek kunnen worden ingesteld op het zuiveren van bepaalde chemische stoffen (al naar gelang de Chinese stadswijk waar ze worden gebruikt). Haiers capaciteitensysteem – dat consumer-responsive innovatie, operationele uitmuntendheid, management van lokale distributie en on-demand productie en levering combineert – wordt toegepast op een breed scala van goederen en diensten – tot en met interieurontwerp en microkredietleningen aan toe.

2. Vertaal het strategische naar het alledaagse
De onderzochte bedrijven richten zich op enkele capaciteiten die maximale aandacht verdienen en wijden zich eraan om die excellent in te richten en uit te voeren. Dit in plaats van de aandacht te verdelen over ook de niet-cruciale capaciteiten die alleen maar ‘goed genoeg’ hoeven te zijn. De cruciale capaciteiten worden meestal tot in detail ontworpen en daarna in kleine stapjes verder ontwikkeld en verbeterd. Meestal duurt het een tijd voordat deze capaciteiten tot volledige bloei komen. De capaciteiten bevinden zich zelden of nooit in één enkele functie. Dit alles maakt ze uniek en lastig kopieerbaar.

3. Zet je cultuur aan het werk
Een organisatiecultuur is erg moeilijk te veranderen of beheersen. Daardoor zien veel managers de cultuur als iets wat verandering in de weg staat. In de meeste bedrijven die vastzitten in de ‘van strategie naar uitvoering’-kloof, wordt dan ook geklaagd over culturele weerstanden en conflicten. Dit is een symptoom van gebrek aan strategische focus: omdat het bedrijf niet helder is over waar het heen gaat, weten de medewerkers niet waar ze staan.

De onderzochte bedrijven beschouwen hun cultuur juist als hun belangrijkste asset. Hoe sterk de culturen van deze bedrijven ook mogen verschillen, ze hebben allemaal een cultuur die hun sterke punten versterkt. Medewerkers zijn toegewijd aan het werk, voelen zich tegenover elkaar verantwoordelijk voor de resultaten en ontwikkelen een soort collectief meesterschap dat nauwelijks te dupliceren is door concurrenten. Het onderlinge vertrouwen in deze ondernemingen is groot, evenals het enthousiasme van medewerkers en hun trots op de onderneming, op wat die doet en waar die voor staat.

kosten-geld-balans4. Bespaar kosten om sterker te worden
De onderzochte ondernemingen investeren vooral in de dingen die het belangrijkst voor ze zijn, en zo min mogelijk in al het andere. Ze mikken niet zozeer op een vooraf vastgestelde bottom-line maar behandelen álle kosten als een investering – vanuit het besef dat je je geld het best kunt steken in je sterke, onderscheidende capaciteiten. De kosten staan niet los van de strategie: kostenbeheersing is een manier om kritieke keuzes te maken over je identiteit en richting. Deze attitude maakt deze ondernemingen financieel zeer gedisciplineerd, waarbij ze hun middelen consequent in de kerncapaciteiten stoppen die strategisch belangrijk zijn. Zelfs bij economische tegenwind wordt er niet over de hele breedte op de kosten gesnoeid: ze vinden ook dan manieren om te investeren in de strategische prioriteiten en te besnoeien op de rest.

5. Geef je toekomst vorm
In de loop van de tijd hebben de meeste van de veertien onderzochte bedrijven capaciteiten ontwikkeld die hen ver buiten hun oorspronkelijke gebieden hebben gebracht. Ze hebben grote aspiraties en passen hun capaciteiten toe op bredere uitdagingen en hogere doelen dan toen hun reis begon. Dat maakte ze uiteindelijk tot koplopers in hun bedrijfstak. Het maakt ze ook minder kwetsbaar voor ontwrichting, want hun capaciteiten bieden mogelijkheden om uit te breiden naar nieuwe markten. Op die manier creëren ze hun eigen toekomst – in plaats van te reageren op toekomsten die door anderen worden vormgegeven.

It’s all in the mix
Deze vijf praktijken zijn onderling zo sterk verbonden dat je ze alle vijf moet toepassen. Als je er zelfs maar één negeert, gaat het al mis. Als je je niet committeert aan een identiteit, riskeer je fragmentatie en onsamenhangende doelstellingen. Als je het strategische niet vertaalt naar het alledaagse, ben je afhankelijk van je bestaande functies om je strategische doelen te halen en riskeer je zo’n bedrijf te worden dat veel belooft en weinig waarmaakt. Als je je cultuur niet aan het werk zet, voelen je mensen zich in de val zitten en niet verbonden. Dan mislukken nieuwe strategieën mislukken omdat je mensen er alleen lippendienst aan bewijzen maar er niet in geloven. Als je kostenbeheersing niet gericht is op versterking en groei, honger je de delen van je onderneming uit die het belangrijkst zijn en stop je te veel in dingen die je niet nodig hebt. Je kritieke capaciteiten brokkelen dan langzaam af en gaan op in de rest van de onderneming. En als je je toekomst niet vormgeeft, riskeer je achter te raken op bedrijven die hun toekomst wel creëren. Je raakt je invloed kwijt en wordt afhankelijk van meer coherente en dus dominantere spelers in je bedrijfstak.

Vijf praktijken

Conventionele wijsheid De onbedoelde consequentie van conventionele wijsheid Het alternatief: onconventionele handelingen
Focus op groei Je raakt verstrikt in een groeitredmolen: je gaat op jacht naar  marktkansen waar je niet gaat winnen Committeer je aan een identiteit

Onderscheid jezelf en groei door helder te zijn over waar je het best in bent

Streef naar functionele uitmuntendheid Je wilt excelleren in alles terwijl je niets echt beheerst; je gebruikt externe benchmarking als de weg naar succes Vertaal het strategische naar het alledaagse

Bouw en verbind de crossfunctionele capaciteiten die je strategische intentie waarmaken

Reorganiseer om verandering tot stand te brengen Je vervalt tot een gewoonte om maar te blijven organiseren en reorganiseren: tevergeefs probeer je gedrag te veranderen en succes tot stand te brengen door puur en alleen herstructurering Zet je cultuur aan het werk

Vier en benut je culturele sterke punten

Ga lean Je snoeit over de hele breedte in de kosten: je knijpt kerncapaciteiten uit en investeert te veel in niet-kritieke businesses en functies Bespaar kosten om sterker te worden

Bezuinig op wat niet belangrijk is en investeer in wat wel belangrijk is

Word wendbaar en veerkrachtig Je reageert constant op marktveranderingen: je blijft de richting steeds aanpassen, vanuit het misverstand dat je zult overleven als je maar goed luistert en snel handelt Geef je toekomst vorm

Kijk met een nieuwe, frisse blik naar je capaciteiten, creëer vraag, en hervorm je bedrijfstak op je eigen voorwaarden

Bron: Strategy+business, voorjaar 2016

Door: Eduard Kerkman – Taallijn

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels