artikel

Zelfgenoegzaamheid is dodelijk: strategieën om disruptie aan te pakken

Strategie

Het woord ‘disruptie’ alleen al jaagt menige executive de stuipen op het lijf. Er zijn drie strategieën om het onheil te keren – iets waar sommige gevestigde bedrijven in slagen.

Zelfgenoegzaamheid is dodelijk: strategieën om disruptie aan te pakken

Ook als een bedrijf alles goed doet, kan het ten prooi vallen aan concurrentie vanuit onverwachte hoek. Deze twintig jaar oude constatering van Harvard Business School-professor Clayton M. Christensen, grondlegger van de disruptietheorie en auteur van The innovator’s dilemma (1997), is voor veel executives een zwaard van Damocles: disruptie ligt continu op de loer, met angst en paranoia als secondanten. Toch leiden disrupties lang niet altijd tot de ondergang van gevestigde ondernemingen, blijkt uit meerdere studies. Disruptie kan op meerdere manieren worden gekeerd, zegt professor Joshua S. Gans van de Rotman School of Management (University of Toronto), auteur van The disruption dilemma (2016).

Wat is disruptie eigenlijk?
Disruptie ontstaat als succesvolle bedrijven die geconfronteerd worden met technologische verandering hardnekkig dezelfde keuzes blijven maken als die waarmee ze in eerste instantie succesvol werden (denk: Nokia en smartphones, na Apple’s lancering van de iPhone). In die zin is Christensen’s uitspraak verwarrend, want bedrijven die aan disruptie ten onder gaan doen wel degelijk iets niet goed. Kenmerkend is ook het soort innovatie dat tot disruptie leidt: het gaat typisch om innovaties die aanvankelijk tekortschieten op sommige punten maar snel verbeteren op veel gebieden (zoals de iPhone, aanvankelijk zonder 3G, gps en mms). Meestal trekken de nieuwkomers in eerste instantie vooral marginale klanten aan, maar naarmate het aanbod verbetert volgt de mainstream.

Je zou kunnen denken dat gevestigde bedrijven een blinde vlek hebben voor dit type innovaties, maar dat is niet het geval; ze kiezen er bewust voor om op dezelfde weg voort te gaan – tot het te laat is. Ze zijn bang om te veel van het oude te verliezen als ze het nieuwe adopteren. Ook de onzekerheid over wat uiteindelijk een succes zal worden of niet speelt uiteraard een rol. Uit MIT Sloan-onderzoek blijkt dat gevestigde bedrijven potentiële disruptie kunnen counteren door bijvoorbeeld agressief te investeren in de innovatie nadat nieuwkomers die op de markt hebben gebracht.

Aanvalsstrategieën
Gevestigde bedrijven zijn vaak best in staat om te reageren op disruptie, ze zien vaak alleen aanvankelijk niet wat dat ze zou opleveren. Maar als duidelijk wordt dat de innovatie een bedreiging gaat vormen, wordt ook de opbrengst duidelijk: je moet in actie komen om je marktaandeel te beschermen. Dit zijn drie strategieën die gevestigde spelers met succes hebben aangewend.

Strategie 1: versla ze

In plaats van dubbel zo hard in te zetten op de oude technologie kun je ook aanvallen door zwaar te investeren in de nieuwe technologie. Het doel is dan de technologie te beheersen en helemaal in de vingers te hebben als die zich ontwikkelt in een richting die klanten interessant vinden. Daarvoor moet je veel middelen vrijmaken, iets wat grote bedrijven beter kunnen dan rookies.

Strategie 2: koop ze

Het idee is hier dat de gevestigde onderneming afwacht en bekijkt of de innovatie van de nieuwkomer een competitieve bedreiging kan worden. In plaats van de strijd aan te gaan, kun je dan de business van de nieuwkomer en zijn producten acquireren. Ook al weet de nieuwkomer dat hij iets in handen heeft wat beter is dan bestaande technologie, het kan in het gezamenlijk belang zijn om geen lange en intense periode van concurrentiestrijd aan te gaan. Een feit is wel dat de nieuwe technologie in de regel niet consistent is met de bestaande technologie van het gevestigde bedrijf. De integratiekosten zijn vaak hoog.

Strategie 3: heb de langste adem

Als nieuwkomers te sterk worden, zijn ze ook moeilijker te verslaan en acquireren (want te duur). Maar bij het plannen van je reactie moet je ook bekijken wat je als bestaande speler in huis hebt wat nieuwkomers niet hebben. Het gebeurt zelden dat een ontwrichtende technologie de nieuwkomer in staat stelt om meteen alle centrale elementen van een waardeketen uit te bouwen. Soms blijven gevestigde bedrijven koploper omdat ze geïnvesteerd hebben in cruciale elementen van de waardeketen die moeilijk te reproduceren zijn (denk aan een distributiesysteem). Dat kan je helpen om tijd te rekken, en te reageren op je eigen moment.

DisruptieKostbare opties
Een concurrent verslaan betekent in de regel een financiële aderlating. Het kost meestal meer dan wat de nieuwkomer investeert om een technologie op de markt te brengen. Bestaande spelers moeten niet alleen gelijke tred zien te houden met de nieuwkomer maar onderweg ook de technologie leren. Ook acquisitie is duur: je wacht op het moment dat de nieuwkomer zichzelf heeft bewezen in de markt voordat je besluit tot een deal die de nieuwkomer neutraliseert – nog los van de kosten die samenhangen met het integreren van de nieuwe processen in je eigen processen.

Een nieuwe technologie kopen en die vervolgens op de plank laten liggen, stopt disruptie niet. Je zult de acquisitie moeten oppakken als een kans om de disruptieve technologie verder te ontwikkelen, niet om die te onderdrukken.

Is disruptie een feit?

Heb je als executive vastgesteld dat disruptie een feit is, start dan met vragen. Ben je als bedrijf in staat om je eigen middelen aan te wenden om de disruptieve bedreiging het hoofd te bieden? Zo niet, ben je bereid om externe middelen te werven? Zulke vragen zijn niet makkelijk te beantwoorden, en antwoorden zijn niet makkelijk te implementeren. Er is veel inzicht en tijd en moeite voor nodig bij het management om het tij te keren.

Door: Yvonne Halink – redacteur Management Executive

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels