artikel

Preview: Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties

Strategie

Met dit nieuwe boek Leren interveniëren in Verwaarloosde organisaties wil ik kennis en ervaring doorgeven van het werken aan herstel van verwaarloosde organisaties gedurende de afgelopen tien jaar.

Preview: Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties
Destructieve patronen moeten door interveniëren gestopt worden

Leren interveniëren in Verwaarloosde organisaties beoogt de focus op positieve organisatieoplossingen te verruimen naar de schaduwzijde van de geleefde werkelijkheid in organisaties. Immers, destructieve veranderingen, destructief leiderschap en destructief medewerkerschap komen in alle organisaties voor en verlagen de kwaliteit van het organisatieleven, leiden af van doelen van de organisatie en zijn schadelijk voor de productie en voor personen. Ik kijk systemisch naar de destructieve patronen. ‘Het’ ligt dus niet aan ‘de leiding’, of ‘de medewerkers’ danwel ‘de organisatie’, maar aan de interactie. Dat noem ik de verwaarlozende driehoek.

Voor herstel van verwaarlozing zijn interventies nodig die aangrijpen op alle drie de punten van de driehoek.
Destructieve organisatieontwikkeling roept reacties op bij zowel lijnmanagement als medewerkers. Na de zoveelste mislukte managementmode geloven zij er niet meer in. Het zorgt voor verlies aan respect voor en vertrouwen in het hoger management of de staven die steeds weer iets nieuws bedenken en mooie toekomsten beloven die er nooit komen. Verandering moet aansluiten op wat een organisatie aankan.

(klik voor groter)

Destructief leiderschap kan verworden tot pathologisch leiderschap waarin onverantwoorde risico’s worden genomen. Intimiderend leiderschap kan het gevolg zijn van grote druk van buiten om meer winst te maken, een reorganisatie of sanering voor een bepaalde datum af te ronden. Het antwoord is ontwikkelingsgericht leiderschap.

Destructief medewerkerschap kan leiden tot uitstroom van groeikrachtige organisatieleden en mensen die ‘anders zijn’ of tot conformisme aan de groep om zelf maar geen doelwit of zondebok te worden. Wanneer HR-beleid vormen van schadelijk gedrag mogelijk maakt zoals ongeoorloofd verzuim, dan zullen werktijdenregelingen of de wijze van roosteren gewijzigd moeten worden. Het antwoord is we gaan in op gedrag en mogen een grens stellen.

Ik beschrijf de geleerde lessen uit de geleefde werkelijkheid.

Het gaat om herstel van de verbinding van mensen met hun organisatie. Ik zie mensen die hun betrokkenheid hebben behouden en voor wie het werk of het vak hun houvast is, maar de verbinding met het management en de organisatie hebben verbroken. Denk aan mensen die werken in de zorg, bij de politie, bij rechtbanken of in het onderwijs. Daarbij zie ik mensen die tevens de verbinding met hun werk hebben verbroken. Zij compenseren dit door vrijheid te zoeken om maar niet te hoeven presteren, minder te kunnen werken of er meer aan te verdienen, ‘thuis te werken’ of zich tijdens het werk terug te trekken.

Het gaat om doorbreken van negatieve interactie. Iets wat we al weten uit de orthopedagogiek, namelijk de negatieve wisselwerking in de interactie tussen ouder en kind. Het kind krijgt geen aandacht en gaat dan aandacht trekken door iets te doen wat niet mag. Dit maakt dat het kind straf krijgt, niet de vorm van aandacht die het kind wenst. Deze negatieve wederkerigheid zien we ook in organisaties. Destructief leiderschap roept destructief medewerkerschap op en tegelijkertijd roept schadelijk gedrag weer bestraffend leiderschap op.

En het gaat om oog hebben voor de schadelijke effecten voor personen zowel als de organisatie. Je moet gericht interveniëren, maar zult aan beide soorten effecten aandacht moeten besteden. Voor de organisatie is dat de bedrijfseconomische kant, voor personen is dat de sociale kant. Die laatste schiet er meestal bij in.

Zo kan ik de definitie van een verwaarloosde organisatie aanvullen: Een verwaarloosde organisatie is een organisatiesysteem waar de sturing en begeleiding van de organisatieontwikkeling bij voortduring niet aansluiten op de sociale competenties als gevolg waarvan patronen van schadelijke interactie tussen leiding en medewerkers ontstaan. Positieve wederkerigheid heeft plaatsgemaakt voor negatieve wederkerigheid.

Joost Kampen is als organisatieadviseur verbonden aan Van de Bunt en docent bij SIOO. Hij is betrokken bij complexe verandervraagstukken in organisaties waar al veel is gebeurd. Hij is de auteur van Verwaarloosde organisaties en Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties.

Bron: Managementboek.nl

Reageer op dit artikel