artikel

Probleemoplossing: de meest onderschatte managementvaardigheid

Strategie

Gedwongen door de snel veranderende omgeving streven veel organisaties naar continue verandering en continu leren. Toch lukt dat maar weinig organisaties. Hoe komt dat? Het probleem is ‘het probleem’: dat is vaak niet helder verwoord. Hoe kom je tot een goede probleemformulering? En hoe kun je problemen vervolgens gestructureerd oplossen? Hoe kom je tot probleemoplossing?

Probleemoplossing: de meest onderschatte managementvaardigheid
Probleemoplossing begint met een goede probleemformulering

Alles is kwantificeerbaar

Je zult meer leren en sneller vooruitgang boeken in 12 één-maandprojecten, dan in één 12-maandenproject. Een van de fundamentele vaardigheden om effectieve verandering te leiden, is het formuleren van een heldere probleembeschrijving. Toch is het de meest onderschatte vaardigheid van alle managementpraktijken, zo ervaren wij na jarenlang onderzoek en samenwerking met tientallen organisaties. Maar weinig vragen in business zijn krachtiger dan: Wat is het probleem dat je probeert op te lossen? Leiders die heldere probleembeschrijvingen kunnen formuleren, bereiken meer, sneller en met minder inspanning. Heldere probleembeschrijvingen kunnen energie en innovaties ontketenen bij medewerkers in organisaties. En toch worden problemen zelden helder geformuleerd. Volgens psychologen en cognitieve wetenschappers is het brein geneigd om meteen van een situatie naar een oplossing te springen, zonder even stil te staan om het probleem duidelijk te definiëren.
Meteen in de oplossingsmodus schieten kan effectief zijn. Denk aan een brandweerman in een noodsituatie. Maar wanneer je veranderingen doorvoert, staat het niet helder verwoorden van het probleem innovatie vaak in de weg, en leidt het tot geld- en tijdsverspilling.

Bewuste en onbewuste probleemoplossing

Goede probleembeschrijvingOnderzoek laat zien dat het menselijk brein ten minste twee manieren heeft om problemen aan te pakken: via automatische of bewuste verwerking. Wanneer we een probleem bewust aanpakken gaan we gecontroleerd en logisch te werk. We proberen een consistent pad van probleem naar oplossing te construeren, bijvoorbeeld aan de hand van mogelijke, bedachte scenario’s.

Automatische verwerking is sneller, vindt onbewust en ongecontroleerd plaats en werkt op basis van associatie of patroonmatching. Het automatische systeem probeert een voorliggend probleem te matchen met eerdere situaties en deze eerdere ervaringen worden gebruikt als leidraad voor hoe (snel, instinctief, routinematig) te handelen. Dat kan creatieve, innovatieve oplossingen in de weg staan, maar tegelijk kan onbewust verwerken ook belangrijk en nuttig zijn. Denk aan noodsituaties, maar ook aan ‘even afstand nemen van een lastig probleem’ en daarna ineens de oplossing weten. Onderzoek duidt erop dat onbewuste mentale processen  verschillende ideeën wellicht beter kunnen combineren om innovaties te creëren. De hulp van bewust verwerken blijft daarbij echter nodig: om de aandacht op het probleem te richten, relevante data te verzamelen en – na het ‘aha’- moment – de resulterende combinaties te evalueren.

Probleemformulering: vijf elementen

Bij gestructureerde probleemoplossing wordt associatief, snelle-oplossingdenken aangevuld met een meer bewuste aanpak. Door logisch redeneren worden waargenomen data gekoppeld aan root causes (fundamentele oorzaken) en uiteindelijk een oplossing. Het ontwikkelen van zo’n logisch pad vergroot de kans dat je optimaal gebruikmaakt van de sterktes van bewuste verwerking, en tegelijk voorwaarden creëert voor het genereren en evalueren van een onbewuste doorbraak. Het creëren van een effectieve, logische keten begint met een heldere probleembeschrijving. En juist daar schieten veel inspanningen tekort.

Een goede probleemformulering heeft vijf basiselementen:

  1. Belangrijk probleem.
    De probleembeschrijving verwijst naar een issue dat voor de organisatie écht belangrijk is en er loopt een direct pad van probleembeschrijving naar de overkoepelende organisatiemissie en -doelen.
  2. Duidelijke beschrijving van de kloof tussen huidige situatie en doel.
    Uit onderzoek blijkt dat mensen harder en meer gefocust werken aan duidelijke, eenvoudig te begrijpen doelen. Een mentale vergelijking van de gewenste met de huidige situatie zet hen eerder aan tot verandering, dan wanneer uitsluitend wordt gefocust op de toekomst of op huidige problemen. Ook worden mensen sterk ge motiveerd door het gevoel dat hun inspanningen hen richting het gewenste doel brengen. Een goede probleembeschrijving verwoordt daarom duidelijk welke kloof je wilt dichten.
  3. Kwantificeerbare kernvariabelen.
    Het kunnen meten van de kloof tussen de huidige situatie en het doel maakt projecten effectiever. En alles is kwantificeerbaar. ‘Softe’ variabelen, zoals klanttevredenheid of werknemersvertrouwen, zijn misschien niet direct, precies en objectief meetbaar, maar wel subjectief kwantificeerbaar. Ze hebben bijvoorbeeld een duidelijke richting (meer ervan is beter) en je kunt situaties onderscheiden waarin ze hoog of laag zijn.
  4. Zo neutraal mogelijk.
    Een goede probleembeschrijving bevat zo min mogelijk aannames over waarom het probleem bestaat en mogelijke oplossingen. Toch zijn maar weinig probleemformuleringen perfect neutraal. De formulering ‘sales zitten 22% onder target’ veronderstelt bijvoorbeeld al dat het probleem belangrijk is voor
    de organisatie. De truc is beschrijvingen te formuleren waarop actie ondernomen kan worden en waarvoor je een duidelijk pad naar overkoepelende organisatiedoelen kunt tekenen.
  5. Beperkte scope.
    Tot slot is een goede probleembeschrijving ‘scoped down’, oftewel teruggebracht tot een specifieke manifestatie van het grote probleem. Een tool hiervoor is de ‘scope-down tree’ van John Carrier,  waarin een groot probleem ‘overmatige stilstand van apparatuur’ via soorten en subcategorieen apparatuur uiteindelijk wordt teruggebracht tot een bepaalde pomp in een specifieke vestiging. Door grote problemen op te delen in kleine problemen die snel kunnen worden aangepakt, wordt voorzien in onze natuurlijke behoefte aan snelle feedback en resultaten. Je zult meer leren en sneller vooruitgang boeken in 12 één-maandprojecten,
    dan in één 12-maandenproject.

Vier veelvoorkomende fouten

Om problemen effectief te formuleren en te focussen op écht belangrijke organisatie-issues, moeten vier veelgemaakte fouten worden vermeden:

  1. De probleemformulering helemaal overslaan, omdat je veronderstelt dat iedereen het eens is over het probleem. Dat is zelden zo.
  2. In de probleemformulering de diagnose of oplossing al vooronderstellen: ‘Ons probleem is dat de juiste IT-vaardigheden ontbreken (diagnose) of ‘Het probleem is dat we geen geld hebben gestoken in het upgraden van ons IT-systeem’ (oplossing). Beide beschrijvingen zijn ineffectief: ze verwijzen niet naar een belangrijk organisatiedoel maar naar een impliciet overkoepelend doel, en slaan de stap(pen) van logisch denken en bewuste verwerking over, door direct naar de diagnose of oplossing te gaan.
  3. Geen duidelijke kloof verwoorden, zoals in: ‘De verkopen moeten omhoog’. Als een duidelijke kloof ontbreekt weten mensen niet wanneer het doel is bereikt en kunnen ze moeilijk voldoening halen uit hun inspanningen. Bovendien worden voor slecht geformuleerde problemen vaak grote, one-size-fitsall oplossingen gebruikt, die zelden de gewenste resultaten opleveren.
  4. Het probleem is te groot. Probleemformuleringen met een grote scope leiden tot grote, kostbare, trage initiatieven. Een focus op acute, specifieke manifestaties van het grotere probleem daarentegen, leidt tot snelle resultaten. Het leren en vertrouwen groeien hierdoor.

Gestructureerde probleemoplossing: A3-proces

Voor complexere problemen is behalve een goede probleemformulering ook een gestructureerde probleemoplossingsaanpak nodig, met alle essentiële elementen van de wetenschappelijke methode: een iteratieve cyclus van hypotheses formuleren, hypotheses testen en volgende hypotheses ontwikkelen.

Een effectieve, eenvoudige aanpak is Toyota’s beroemde (lean) A3-formulier, dat we hebben aangepast voor gebruik in niet-productieomgevingen. Het A3-formulier (zie kader) verdeelt het gestructureerde probleemoplossingsproces in vier hoofdstappen (de vier kwadranten). Elke hoofdstap heeft kleinere subfasen (onder de stippellijn). Probleembeschrijving In stap 1, het kwadrant linksboven, formuleer je een heldere probleembeschrijving. Onderin, bij Achtergrond, neem je voldoende informatie op om de probleembeschrijving duidelijk te koppelen aan de grotere missie en doelstellingen van de organisatie, en kun je het waarom van de probleemoplossingsinspanningen beschrijven.

Het formulier voor het A3-proces

Het formulier voor het A3-proces (klik voor groter)

Huidig design

Stap 2 in het A3-proces is het documenteren van het huidige procesdesign, door het werk direct te observeren. Door automatische verwerking en onbewuste routines, kunnen de meeste mensen niet precies beschrijven hoe ze hun werk uitvoeren. Managers moeten daarom zelf op de werkplek (in lean-taal: Gemba) gaan kijken, om te begrijpen hoe het dagelijkse werk nou echt wordt gedaan en welke (vaak eenvoudige) verbeteringsmogelijkheden er zijn.

Een team bijvoorbeeld, wilde de factuurverwerkingstijd terugdringen. Toen het proces werd doorgelicht, bleek dat elke factuur enkele dagen bleef liggen, omdat de juiste grootboekcode moest worden toegevoegd; terwijl die code voor dit type factuur altijd hetzelfde was! De doorlooptijd kon simpel worden verkort, door vooraf de code op het formulier te printen.

Het werk nauwlettend observeren brengt vaak verschillende veronderstellingen naar boven. Een volgende stap is het analyseren van Root causes en het expliciet koppelen van je waarnemingen aan de probleemformulering. Er zijn verschillende technieken voor root cause-analyse, zoals ‘vijf keer waarom’ waarbij de onderzoeker vijf keer de ‘waarom’- vraag stelt, in de hoop te komen tot de echte, fundamentele probleemoorzaak. Doel van alle root cause-aanpakken is te begrijpen hoe het waargenomen probleem verankerd is in het bestaande design van het werksysteem, in plaats van meteen, via patroonmatching, voor de hand liggende oorzaken en oplossingen aan te wijzen. Customerserviceproblemen bijvoorbeeld, worden vaak toegeschreven aan dingen die ‘uitzonderlijk zijn en eenmalig gebeuren’. Dieper graven echter, kan dan uitwijzen dat processen om servicemedewerkers te trainen of klanten te instrueren tekortschieten.

Een goede root cause-analyse koppelt data uit het onderzoek aan de probleembeschrijving en verklaart hoe het huidige systeem de problemen genereert, niet als uitzonderlijk geval, maar als onderdeel van routinematig gedrag.

Doeldesign

Nadat je kenmerken van het werksysteem hebt gelinkt aan het probleem dat je wilt oplossen, breng je bij Doeldesign een geüpdatet systeem in kaart, dat het probleem aanpakt en dat effectiever functioneert. De benodigde veranderingen zijn vaak eenvoudig, zoals ‘voortaan de grootboekcode printen op het formulier’ of iets gecompliceerder, bijvoorbeeld ‘aanpassing van trainingen’. Meestal gaat het om specifieke, gerichte aanpassingen die voortvloeien uit de root cause-analyse.

Probeer niet alles tegelijk op te lossen; stel het minimale aantal veranderingen voor dat je snel dichterbij je doel brengt. Vul nu het Verbeteringsdoel in. Een goede doelbeschrijving bouwt direct voort op de probleembeschrijving (‘24% van onze klantenservice- interacties is niet-positief, terwijl onze target <5% is’) door te voorspellen hoeveel van de kloof je gaat dichten en in hoeveel tijd (‘negatieve klantenservice-interacties met 50% terugdringen in 60 dagen). Heldere doelen zijn heel motiverend en voorspellingen ondersteunen effectief leren. Bepaal ten slotte de Leiderschapsrichtlijnen: grenzen of beperkingen die niet overschreden mogen worden (zoals, ‘kosten beperken zonder kwaliteitsconcessies’).

Executieplan

De volgende stap is het experiment houden. In dit kwadrant schets je een plan om het voorgestelde design te implementeren, onderverdeeld in duidelijke, afzonderlijke activiteiten (‘herdrukken factuurformulier’ of ‘dagelijkse meeting om kwaliteitsissues te bespreken). Ken aan elke activiteit een eigenaar en opleverdatum toe. Voer nu het plan uit en behaal je doel. Los het probleem niet alleen op, maar trek er ook lessen uit. Volg de activiteiten en laat eigenaren in tussentijdse projectrapportages aangeven of hun onderdeel voor- of achterloopt, welke lessen zijn geleerd en welke ondersteuning ze nodig hebben.  Onder Resultaten tracken meet je de voortgang richting het doel. Bij ‘negatieve interacties 50% terugdringen in 60 dagen’ kun je, bijvoorbeeld, tussentijdse (wekelijkse) doelen stellen, die je in de eerste kolom zet. Blijf ook meten ná het behalen van doelen: je wilt immers blijvende resultaten.

Is het project voltooid, dan leg je helemaal onderin de belangrijkste Lessen en nieuwe kansen vast. Als voorspellingen zijn overtroffen, wat zegt dat over toekomstige mogelijkheden? Het niet-behalen van doelen daarentegen, kan onderdelen van het werksysteem blootleggen die je minder goed begrijpt dan gedacht. Tot slot, het misschien wel allerbelangrijkste: welk probleem ga je nu aanpakken? Een goed functionerend proces – in productie, klantenservice of waar ook – is het product van talloze kleine veranderingen en het oplossen van één echt probleem brengt vaak vele andere dringende problemen naar boven.

Van reorganisaties naar echt leren

Reorganisaties zijn aan de orde van de dag. Maar voorzichtigheid is geboden. Alles tegelijk veranderen kost veel tijd en resources, en grote initiatieven bezwijken vaak onder hun eigen gewicht, omdat senior executives, het wachten op resultaten beu, doorgaan naar het volgende grote idee. Een goede probleembeschrijving en gestructureerde probleemoplossing richten je schaarse resources op zaken die echt belangrijk zijn en maken snelle leercycli mogelijk. Daardoor vormen ze een duurzaam alternatief voor de eindeloze stroom pijnlijke reorganisaties en opgeblazen veranderinitiatieven, die hun beloftes maar zelden waarmaken.

Door: Nelson P. Repenning, Don Kieffer en Todd Astor

Bron: MIT Sloan Management Review / Management Executive

Reageer op dit artikel