artikel

Saneer het portfolio voor succesvolle strategie executie

Strategie

Een uitgekiend portfolio van experimenten voedt de strategie. Strategie ís executie. Met die uitspraak kun je klassieke strategen en bestuurders altijd provoceren. Maar de modernere begrijpen direct wat je bedoelt.

Saneer het portfolio voor succesvolle strategie executie

Saneer het portfolio van strategische initiatieven zodat ambitie en haalbaarheid voldoende aansluiten. De juiste discrepantie en stretch is goed, te veel niet. Meestal is er sprake van een te groot portfolio van initiatieven en moet er eerst uitgemest worden. Het projectenportfolio is de plaats waar snel resultaat te halen valt door het ontwarren van managerial (gewoon dagelijks werk) en execution excellence (zuivere projecten). Verschillende bestuurders die succesvol zijn stellen dat het saneren van het projectenportfolio altijd snel resultaat geeft. De essentie van een zuiver initiatief dat een plaats in een portfolio verdient, is een verandering die complexer is dan in het dagelijks management volbracht kan worden. Ze is multidisciplinair van aard. Al het andere bestaat in principe uit dagelijkse lijntaken. Per portefeuille blijkt 33% gewoon werk te zijn.

Net zo vaak wordt omwille van het taboe op projecten verzuimd een initiatief projectmatig aan te pakken waar dat wel nodig is en moet de lijn het gewoon oppakken. Dat is net zo fnuikend als andersom. Het restant van de projecten en programma’s dient te worden gecomprimeerd. Nog eens 33% van het portfolio van projecten heeft namelijk een oude, overlappende of volstrekt onvoldoende scherpe opdracht, scope of aanpak. Daardoor wordt een roekeloze claim op het verandervermogen gelegd. Wat overblijft moet elk jaar langs de strategische lat met prioriteiten worden gelegd.

Dan zijn er nog zombieprojecten, projecten die nooit stoppen, doordat er altijd wat bijkomt en afgaat. Het worden soms bijna bedrijfjes op zichzelf, met een eigen cultuur. Zij zijn te herkennen aan de duur (lang), de scope (constant wijzigend), de structuur (nauwelijks, onder het mom van vrijheid), de besturing (idem) en de informatievoorziening (ad hoc, meer mening en gevoel dan feiten). Het trieste is dat te weinig de vraag wordt gesteld waarom ze maar doorlopen.112 We zien ze gelukkig steeds minder.

Vertaal strategische doelstellingen naar initiatieven. In bouwsteen 1 heb je strategische doelstellingen gedefinieerd. Pak die erbij en vertaal ze naar initiatieven. Gebruik daarvoor de portfoliofactsheet die eveneens via de QR-code in versneller 11 te downloaden is. Los van het saneren van de initiatieven wil je vooral weten of je de goede strategische initiatieven kiest en of je balans in het portfolio hebt. Meestal is de ambitie groter dan het executievermogen. Ken prioriteiten toe, integreer of cluster wat bij elkaar hoort. Maak slimme en scherpe keuzen. Dat zal mogelijk wederom leiden tot het comprimeren, temporiseren of stoppen van veel al bestaande en van nieuwe initiatieven. En toets nogmaals of het executievermogen toereikend is voor de ambitie. In bouwsteen 1 hebben we het executievermogen van je organisatie vastgesteld. Je wilt het in SECA.NU verkregen inzicht over het executievermogen nu actief gebruiken omdat je de goede spanning wilt opzoeken tussen de strategische ambitie en het executievermogen.

Herijk het portfolio elk halfjaar. Je kunt in een organisatie van vijfhonderd medewerkers een missie, visie en strategie realiseren met vier programma’s en tien projecten of met twee programma’s en vier projecten. In de regel mislukt het eerste en maakt het tweede een serieuze kans van slagen. Het executie- of verandervermogen van organisaties wordt vaak overschat doordat er te veel nieuwe initiatieven zijn gepland terwijl eerdere nog doorlopen. Zo worden initiatieven en verwachtingen gestapeld zonder enige aansluiting met het verandervermogen. Dat resulteert in georganiseerde teleurstelling. Doe elk halfjaar een update en herijking van het portfolio van strategische initiatieven. Als je de tijd expliciet afbakent, hoeft dat niet heel ingewikkeld te zijn, al vraagt het systematisch voorwerk om te ontdekken wat de status is van eerdere initiatieven. Maar als dat is gedaan, kun je in een middag ver komen.

Maak een ‘to-don’t’-lijst. Organisaties verdienen net zoveel met wat ze niet doen als met wat ze wel doen, zei een bestuurder. Het expliciet maken van wat je niet doet voorkomt opportunistisch gedrag. Te vaak worden verlanglijstjes die bij de portfolioherijking buiten boord zijn gevallen, alsnog in de scope van initiatieven gestopt.

Casestudie: Aegon. Eén team, één visie, één executie
Doorbraak: De laatste jaren van het eerste decennium van deze eeuw zijn lastig voor de financiële sector. Aegon Leven & Hypotheken staat onder forse druk om strategische keuzen te realiseren. De markt voor levensverzekeringen is volledig ingezakt en ook de hypothekenmarkt staat onder druk. Toch is de strategie helder. De realisatie van de visie vraagt om het draaien aan verschillende knoppen tegelijk. Investeren in het team dat de veranderagenda moet realiseren is cruciaal. Dit team vertaalt de strategie in duidelijke plannen per onderdeel op één A4. Het portfolio van initiatieven bevat glasheldere opdrachten, voorwaarden en deadlines, gebaseerd op een duidelijke veranderstrategie: gecoördineerd veranderen met een hoge leercurve, waarbij het team strak stuurt op het veranderportfolio.

Impact: Het succes is een wezenlijke verbetering in het verandervermogen. Daarbij worden niet alleen gerichte interventies uitgevoerd in structuur, proces en besturing, maar ook in gedrag en cultuur. Het gevolg: liefst 90% van de geplande projecten en lijnactiviteiten wordt daadwerkelijk afgerond. De resultaten zijn tastbaar en mogen er zijn. De hypothekenportefeuille is tegen de markttrend in gegroeid, waarbij het marktaandeel sinds 2008 is verviervoudigd.

Strategie-is-ExecutieDoor Jaques Pijl, auteur van Strategie=Executie

 

 

Eerdere relevante berichten:

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels