artikel

Digitale transformatie: de 7 kernbeslissingen

Strategie

Als je aan het hoofd staat van een onderneming die wordt bedreigd door digitale disruptie, kan dat voelen alsof je roulette aan het spelen bent: je weet dat je je fiches ergens moet neerleggen maar je hebt geen idee waar. Wat je wel weet: digitale transformatie is onvermijdelijk – en een kwestie van leven en dood. Om zo’n transformatie tot een goed einde te brengen moeten de juiste beslissingen en maatregelen worden genomen op zeven gebieden.

Digitale transformatie: de 7 kernbeslissingen
CEO moet digitale transformatie leiden

Digitale transformaties zijn grote, ingrijpende operaties waarbij je niets aan het toeval wilt overlaten. De core van de onderneming zal ervoor moeten worden aangepast – de waardepropositie, de mensen, processen, technologieën. Waarbij de gevestigde organisatie er hard aan gaat trekken om de oude dingen en praktijken bij het oude te laten. Een digitale transformatie, reinvention, vereist dat de CEO allerlei lastige beslissingen neemt – maar waar en hoe precies? Als je weet welke beslissingen prioriteit hebben en hoe je ze moet implementeren, kan dat het verschil zijn tussen een voorspoedige transformatie en eentje die moeizaam en traag verloopt. McKinsey-consultants Peter Dahlström, Driek Desmet en Marc Singer deden ervaring op met tientallen digitale transformaties en destilleerden daaruit de zeven belangrijkste beslissingen voor CEO’s.

1. Waar moet de business heen?

Alles begint uiteraard met het kiezen van de juiste richting. De existentiële aard van deze beslissing maakt hem zelfs enigszins overweldigend. Het ‘goede’ nieuws is dat de meeste gevestigde ondernemingen geen keus hebben en wel móeten, want ze worden serieus in hun bestaan bedreigd door digitale disruptie in hun bedrijfstak.

Hanteer als startpunt een grondige review van de markt en de business gebaseerd op grondige economische analyses. Belangrijk is dat je in je analyse vooruitkijkt en rekening houdt met hoe digitale technologie in de toekomst tot veranderingen gaat leiden. Vrijwel elke digitale innovatie is gebaseerd op gebruik van connectiviteit met en data van klanten om de klantervaring te transformeren of producten en diensten te vernieuwen. Kijk ook naar de benaderingen van digitale vernieuwers binnen én buiten je eigen sector – voor inspiratie en frisse perspectieven.

Analyse is essentieel, maar verbeeldingskracht ook. Probeer je bijvoorbeeld in te denken hoe de bedrijfstak zou werken als álles zou zijn gedigitaliseerd. McKinsey heeft ervaren dat een 24-uurs-hackaton met senior leiders een zeer effectieve manier is om oud denken te doorbreken en om executives ertoe te stimuleren om dingen op geheel nieuwe manieren te gaan doen.

2. Wie gaan de inspanning leiden?

Uiteraard moet de CEO zelf de digitale transformatie leiden – maar niemand kan dat helemaal in z’n eentje. De CEO is als de dirigent van een orkest. Hij zorgt voor de visie en de richting, maar een groep andere senior leiders drijft de dagelijkse inspanningen en beslommeringen aan. Een essentiële beslissing is dus welke muzikanten in het orkest komen.

Eén criterium is natuurlijk vaardigheid in en kennis van digitaal. Daarom benoemen sommige CEO’s iemand tot chief digital officer (CDO) – wat een slimme beslissing kan zijn maar hooguit deel van de oplossing is. Bovenal moet het juiste team van mensen worden samengesteld. Omdat een digitale transformatie alle aspecten van de business raakt en niet eerder vertoonde coördinatie door de hele organisatie heen vereist, moeten er executives uit velerlei functies in het team zitten. Inspirerende mensen met visie zijn altijd welkom, maar je hebt ook gelauwerde executives nodig die de mechanismen van de business op hun duimpje kennen én executives die deskundig zijn op het gebied van verandermanagement. De teamleden moeten daarbij de kernwaarden van de nieuwe digitale cultuur belichamen en uitdragen: ‘klantcentrisch’ denken en doen, een op samenwerking gerichte mindset, tolerantie tegenover het nemen van risico’s. Dit leiderschapsteam hóeft niet groot te zijn – bij Starbucks bestond het uit de CEO, CIO en CDO, bij de digitale transformatie van een Europees energiebedrijf uit de COO, CMO en CSO (sales).

3. Hoe moet de visie aan de stakeholders worden verkocht?

Volg de voortgang van het digitale project intensief

Volg de voortgang van het digitale project intensief

Actieve communicatie van de visie is essentieel, inclusief uitleg van waarom de transformatie noodzakelijk is. Eén optie is om het veranderprogramma te beschouwen als een product en om het een merk te geven. Burberry-CEO Angela Ahrendts pakte het op deze manier aan met haar Art of the Trench-campagne en haar agressieve verschuiving naar digitaal. ING Groep-CEO Ralph Hamers pakte het in 2014 zo aan met zijn Think Forward-visie, in 2016 gevolgd door Accelerating Think Forward (gericht op mobiel bankieren).

De CEO moet beslissen wanneer met wie wordt gecommuniceerd. Focus eerst op ‘beïnvloeders’ binnen en buiten de onderneming – om de verandering via hen bij hun netwerken bekend te maken en te gaan laten leven. Het vereist glasheldere boodschappen, in alle relevante formats, die met grote regelmaat worden uitgezonden via alle relevante kanalen.

4. Waar moet het bedrijf worden gepositioneerd binnen het digitale ecosysteem?

Nieuwe toetreders kunnen gevestigde ondernemingen uitdagen omdat er een ecosysteem gevestigd is met relatief goedkope, overvloedige middelen – van technologieën tot verkooppunten. Het bestaande ecosysteem is een zegen voor disruptieve startups, maar diezelfde middelen kunnen natuurlijk óók door gevestigde bedrijven worden gebruikt. Het is dan de taak van de CEO om uit te vogelen welke capaciteiten, vaardigheden en technologieën in het ecosysteem de strategische ambities van hun onderneming aanvullen en ondersteunen.

5. Hoe worden beslissingen genomen tijdens de transformatie?

Mike Tyson heeft een keer gezegd: ‘Iedereen heeft een plan, totdat ze voor hun bek worden geslagen.’ Hoe goed je een transformatie ook opzet en voorbereidt, één ding is zeker: je komt voor verrassingen te staan, er gaan onvoorziene dingen gebeuren. Om die reden moeten de CEO en het topteam beslissingen nemen over de aanpak als er corrigerende maatregelen nodig zijn.

De senior leiders moeten minstens één keer per week (al dan niet virtueel) de koppen bij elkaar steken om te checken of het digitaliseringsprogramma op koers is en om dingen aan te passen als dat niet het geval is. Dat lijkt veel, maar als de CEO 1 of 2 procent van zijn uren wijdt aan een programma dat de hele onderneming gaat transformeren, valt dat reuze mee. De grote uitdaging is om deze tijd er echt voor vrij te maken en er gedisciplineerd aan te blijven besteden, week in week uit.

6. Hoe wordt financiering snel en dynamisch toegewezen?

De middelentoewijzing is de belangrijkste hefboom die de CEO en het senior team tot hun beschikking hebben om de transformatie op gang te houden. Het gaat er niet alleen om dat de juiste resources op de juiste plekken terechtkomen. Bij een digitale transformatie moet de CEO bepalen hoe het allocatieproces er uitziet en in welk tempo het plaatsvindt. McKinsey’s advies: opereer als een durfkapitalist en volg de voortgang van het digitale initiatief nauwgezet, trek de stekker uit projecten die bij de verwachtingen achterblijven en investeer meer in de projecten die het goed doen. Agile dus, en lean. De middelentoewijzing is op die manier dus een dynamisch always-on gebeuren – waarbij ook de budgetteringsprocessen moeten worden versneld. Van oudsher is de budgettering jaarlijks, maar dat is kansloos bij digitale transformaties: het moet naar kwartaal- of zelfs maandelijkse cycli. Houd er rekening mee dat er grote kans is dat er moet worden gesneden in de budgetten voor de gevestigde operaties – middelen die vervolgens naar digitaal worden verplaatst. Dat kan dus een flinke strijd zijn.

7. Wanneer doe je wat?

Feit blijft volgens de McKinsey-consultants: 70 procent van de transformatieprogramma’s loopt op een teleurstelling uit. Al volg je alle bovenstaande principes, als de vaart uit het programma raakt kan zelfs het allerbest opgezette initiatief vastlopen. Daarom moet de CEO zorgvuldig beslissen hoe de transformatie een reeks van quick wins produceert die inkomsten opleveren en kosten verlagen – opbrengsten die vervolgens kunnen worden herinvesteerd. Zo maakte een e-tailer in slechts vijf maanden tijd 300 miljoen dollar vrij door prioriteit te geven aan de initiatieven met de kortste terugverdientijd. Binnen een jaar was dat opgelopen naar 800 miljoen.

Effectieve sequencing vereist dat er duidelijke criteria zijn voor het beoordelen van de potentiële opbrengsten van de verschillende onderdelen van het transformatie-initiatief – inclusief een nuchtere vaststelling van de geprojecteerde voordelen, de tijd die nodig is om die te realiseren, de onderlinge afhankelijkheden, de vereiste investeringen en de impact op de algehele ‘transformatiereis’.

Boekentip:

Bron: McKinsey Quarterly

Door: Ed Kerkman – redacteur Management Executive

Reageer op dit artikel