artikel

Strategie-executie is het nieuwe normaal

Strategie

Tijdens lezingen voor het bedrijfsleven vraagt Jacques Pijl regelmatig hoe goed men zichzelf vindt in strategie-executie. Dan blijkt dat niemand zichzelf beter vindt in executie dan in strategische analyse en koersbepaling. Daar wringt dus pijnlijk de schoen. Hoe je snelheid, slagkracht en wendbaarheid kunt krijgen bij executie legt hij uit in Strategie = Executie: Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren in een nieuwe tijd.

Strategie-executie is het nieuwe normaal

Het nieuwe normaal

Meermaals hebben onderzoekers vastgesteld dat organisaties niet uitblinken in strategie-executie en dat executie nu de nummer 1-prioriteit is voor bestuurders wereldwijd. Wat ondersteunt of ondermijnt het praktisch ten uitvoer brengen van de gekozen strategie?

Jacques Pijl, die ook spreekt op het Jaarcongres Procesmanagement, nam met zijn team van bureau Turner drie jaar de tijd voor een uitgebreid onderzoek (literatuurstudie en interviews met ruim zestig bestuurders en managers) naar deze vraag en ontwikkelde met de bevindingen het Strategie = Executie Model. Het model staat centraal in dit boek. Een treffende benaming voor deze nieuwe tijd is ‘het nieuwe normaal’. De ruimte is er nu gewoon niet meer om iets te proberen en te leren – onzekerheid is troef, digitale innovatie verandert alles, het gaat om wendbaarheid en snelheid. Dat alles vraagt om een moderne, praktische aanpak als het gaat om het uitvoeren van de gekozen strategie.

Als executie het uitvoeren is van wat is bedacht, dan mag je verwachten dat professionals in de organisatie de bedachte strategie kunnen aanpassen afhankelijk van wat wel en niet werkt. Daar kan het boek ze goed bij helpen. Met het Strategie = Executie Model (met daarin 4 versnellers en 16 bouwstenen) ontstaat overzicht, discipline en veerkracht. En ze leren veel van de zestien casussen, vijftig innovaties en nieuwe businessmodellen, en de helder uitgewerkte aanpakken. Een uitgebreid werkboek en leerboek tegelijk dus, dat vooral veel praktische inzichten aanreikt (‘80% howto’).

Het Strategie = Executie model

Het Strategie = Executie model

Succesfactoren Strategie-executie

Elk hoofdstuk bevat bovendien een selectie van bewezen succesvolle en praktische handvatten, die je ook kunt zien als minicase en oefenmateriaal. Zes succesfactoren Ruime aandacht – met veel ‘how-to’-instructies – is er in het boek ook voor een aparte categorie onderzoeksbevindingen: de zes succesfactoren bij strategie-executie:

  • Succesfactor 1. Onderscheid drie typen change (en doe ze alle drie!): continue verbetering van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel, fundamentele vernieuwing van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel, en fundamentele, digitale innovatie – een geheel nieuw verdien- en bedrijfsmodel.
  • Succesfactor 2. Laat je niet verleiden tot eenzijdigheid. Nodig is een compacte strategie die je met grote slagkracht en wendbaarheid en met hoge snelheid kunt uitvoeren. Ontwikkel een glashelder ‘waarom’, zorg voor meer wendbaarheid met een helicopterview.
  • Succesfactor 3. Verstoor of word verstoord: digitale innovatie is geen keuze. Experimenteer gericht, faal snel en schaal op wat werkt. Definieer de waardeproposities. Haal het klantdenken uit de clichésfeer.
  • Succesfactor 4. Maak ‘wie’ belangrijker dan ‘waarom’, ‘hoe’ en ‘wat’. Met andere woorden, de juiste persoon op de juiste plaats: goede medewerkers maken goede strategieën en creëren tevreden klanten. Emotionele intelligentie scheidt het kaf van het koren.
  • Succesfactor 5. Maak van strategie-executie je nr. 1-taak. Het is een volwaardige discipline, geen vak, maar een kerncompetentie. Het gaat om systematisch focus aanbrengen. Werk onophoudelijk aan jezelf. Beoefen constructief, dienend en positief leiderschap.
  • Succesfactor 6. Besteed 80% van de middelen en tijd aan pure executie. Tijdgebruik is de grote scherprechter in strategie-executie. Stuur op standaardisatie, structuur, discipline en de juiste snelheid.

Vier versnellers, zestien bouwstenen

Kern van het model vormen enerzijds de vier ‘versnellers’, zoals Pijl ze noemt. Dit zijn de vier fasen in het proces van strategie-executie, Kies, initieer, oogst en borg, die samen het raamwerk vormen van het model dat de zes succesfactoren als fundament heeft. En anderzijds zijn er de zestien ‘bouwstenen’; elke versneller kent er vier (2 zachte en 2 harde). Een bouwsteen is een prioritair aandachtspunt binnen het grotere kader van de fase waarin het executieproces verkeert. Binnen die prioriteit zijn weer diverse belangrijke thema’s te onderscheiden. Zo wordt het gehele executieproces van begin tot eind afgedekt in al zijn belangrijkste aspecten. Wat deze aspecten betreft, wordt in het boek een veelheid van how-to’s nagestreefd, reden waarom we in het hiernavolgende slechts summier op de bouwstenen ingaan.

Bouwsteen 1: AMBIEER.

Met elkaar vormen missie, visie, waarden en het waarom een sterk startpunt voor de strategische richting. Het grote ‘waarom’ van de strategie is het belangrijkste anker voor alle vervolgvragen. Bekijk de vertreksituatie kritisch. Bewaak de randvoorwaarden. Zorg voor wendbaarheid. Welke porfolio van initiatieven is nodig? Bouwsteen 2 gaat over hoe je die vraag beantwoordt.

Bouwsteen 2: SELECTEER.

Maak met betrekking tot deze portfolio scherpe keuzes, zodat je glasheldere opdrachten kunt geven en duidelijke eisen kunt stellen voor de aanpak. Herijk het portfolio elk halfjaar. Zorg voor een goede balans tussen change-initiatieven van type 1 (verbetering), type 2 (vernieuwing) en type 3 (fundamentele innovatie – per definitie is die digitaal). Hanteer heldere criteria voor het selecteren van experimenten. Richt de organisatie per initiatief in (met bijvoorbeeld Lean, BPR en digitale businessmodellen).

Bouwsteen 3: APPELLEER.

Nu is het tijd voor strategietoetsing en -verrijking. Doorleef de strategie in de top: als de leiders het zelf niet geloven, wie dan wel? Omarm feedback als grondhouding. Bepaal het verhaal – de appellerende kant is net zo belangrijk als de informerende. (Jammer genoeg is het nog steeds droevig gesteld met ‘storytelling’: het zijn niet de minste organisaties die staan te schutteren en onvoorbereid town hall meetings ingaan). In een goede strategie is het glasheldere, appellerende ‘grote waarom’ gedefinieerd.

Bouwsteen 4: ACTIVEER.

In deze bouwsteen ontwikkelen we echt eigenaarschap voor de initiatieven. Lanceer de executiecoalitie (een belangrijk vernieuwend concept in dit boek), die bestaat uit vijf sleutelrollen in alle vier versnellers. Deze rollen zijn nodig om zowel het executie- als het bateneigenaarschap goed te krijgen. De coalitie is een ‘doorzettingsmacht’, die top en vloer verbindt en die alignment institutionaliseert.

Bouwsteen 5: MUST HAVE.

In versneller 2 (INITIEER) gaat het erom duidelijk te maken hoe het ‘waarom’ van een initiatief (het kleine waarom) bijdraagt aan het grote ‘waarom’ van de strategie. Een initiatief heeft fundamenten nodig: een duidelijke opdracht, wil en noodzaak, een businesscase en een hypothesegerichte analyse.

Bouwsteen 6: DOORBRAAK.

We ontwikkelen nu een ‘minimaal levensvatbaar product’ (MLP), dat ten minste één doorbraak naar vernieuwing moet bevatten voor de klant. Als na de ideeënverzameling de doorbraak is gevonden, moeten vernieuwde processen worden vertaald naar inrichtingsconsequenties. Ook de cultuur (wijze van  samenwerking, leiderschapsstijlen, enz.) moet worden ontwikkeld.

Bouwsteen 7: EXCELLENTE START.

Schrijf een compact plan, voer met de eerste groep betrokkenen de eerste executiegolf uit. Creeer nieuw gewoontegedrag. Effectieve leiders en professionals weten hoe  gedragsverandering werkt.

De Executie coalitie

De Executie coalitie

Bouwsteen 8: PSYCHOLOGISCHE CHECKIN.

De trekker (project- of programmaleider) en andere sleutelspelers van de executiecoalitie checken psychologisch in op het initiatief en de doelen zodat ook anderen gaan inchecken en eigenaarschap voor executie en baten gaan vertonen. Dus: schrijf een appellerend verhaal per initiatief. Gamification vormt een frisse aanvulling op de klassieke hr-trainingen.

Bouwsteen 9: BATEN.

Versneller 3 (OOGST) beschrijft het proces waarin je baten oogst, doorontwikkelt en opschaalt, dus hoe je de vertaalslag maakt naar concretisering. Met het MLP in de eerste executiegolf begint nu het meten en het oogsten van de baten. De KPI-keuze bij de baten luistert nauw. Centraal bij  batenmanagement en het meetsysteem staat bateneigenaarschap. Ook leren is essentieel evenals  prestatiemanagement.

Bouwsteen 10: ONTWIKKEL DOOR.

Werk de middelen allemaal uit tot implementatieniveau en zet de monitoring van de businesscase op. Constante alignment met andere initiatieven en disciplines moet een tweede natuur worden. Ontwikkel het MLP door in nauwe aansluiting op klantwensen en de praktijk.

Bouwsteen 11: SCHAAL OP.

Nu gaat het erom uitgekiende methoden te kiezen voor het opschalen en uitrollen om te komen tot een snelle en beheersbare executie. Bepaal ook de voor de organisatie meest geschikte visie op verandermanagement.

Bouwsteen 12: SLA BRUG.

De executiecoalitie wordt verder uitgebreid evenals het eigenaarschap van (nieuwe) betrokkenen, die zich ontwikkelen tot sterke ambassadeurs van de verandering. Pas stakeholdermanagement toe voor het analyseren van belanghebbenden. Institutionaliseer agile ontwikkelmethoden.

Bouwsteen 13: STUUR BIJ.

Het laatste deel van het executieproces (BORG) beschrijft hoe je de baten kunt borgen en welke lessen er moeten worden getrokken. Bij bouwsteen 13 wordt batenmanagement geborgd in de reguliere planning- en controlprocessen. Visualiseer en monitor targetrealisatie. Gevestigde organisaties kunnen een voorbeeld nemen aan de besturingscultuur van nieuwe, digitale organisaties.

Bouwsteen 14: OPEN ARCHITECTUUR.

Een eenvoudige en open architectuur voor het omschrijven van processen, ICT, competenties en gedrag maakt doorontwikkeling makkelijk. Het doorontwikkelen en bijhouden van het MLP moet vanzelfsprekend worden. Doel moet zijn dat de nieuwe werkwijze wordt geborgd, bewaakt en aangepast waar nodig.

Bouwsteen 15: LEER.

Zelden wordt er expliciet geleerd van afgeronde initiatieven, terwijl leren juist het executievermogen groter maakt. Stel een aantrekkelijke agenda op met positieve onderwerpen. Het gaat niét om de schuldvraag over wat misging.

Bouwsteen 16: DE EXTRA MIJL.

Borging valt of staat bij verankering in de lijn bij de batenverantwoordelijken. Borg hun eigenaarschap en ook dat voor nieuwe manieren van werken. Benadruk dat de laatste mijl net zo belangrijk is als de eerste stap. Het is pas af als het af is.

Door: Paul D. Barneveld

bron: Management Executive

 

Strategie-is-ExecutieHet boek: Strategie = Executie
Srategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren in een nieuwe tijd. Organisaties staan midden in het nieuwe normaal, waarin volatiliteit troef is. Organisaties verstoren zelf of worden verstoord. Continuïteit is geen vanzelfsprekendheid meer. In deze tijd geldt maar één wet: Strategie=Executie >>>

 

Reageer op dit artikel