artikel

Vier MSP-strategieën om verborgen waarde te bepalen

Strategie

Door hun producten en diensten (deels) te veranderen in een multisided platform (MSP) kunnen bedrijven nieuwe inkomstenbronnen aanboren en voorkomen dat concurrenten marktaandeel afpakken. Maar wanneer en hoe doe je dat? Wat zijn de voordelen en valkuilen? Vier strategieën met voorbeelden helpen je bepalen of er in jouw business een MSP schuilt.

Vier MSP-strategieën om verborgen waarde te bepalen
MSP-strategieën verhogen de waarde

Vijf van de tien meest waardevolle bedrijven wereldwijd – Apple, Alphabet, Amazon, Facebook en Microsoft – ontlenen veel van hun waarde aan hun multisided platforms (MSP’s), die interacties of transacties tussen partijen faciliteren. Veel MSP’s zijn meer waard dan bedrijven in dezelfde branche die alleen producten en diensten leveren. Airbnb bijvoorbeeld, is inmiddels meer waard dan Marriott, ’s werelds grootste hotelketen.

Een multisided platform worden, of platformelementen toevoegen aan je aanbod, kan bedrijven verschillende strategische voordelen opleveren: nieuwe inkomstenbronnen, concurrentievoordeel, bescherming tegen marktaandeelverlies en/of verhoging van toetredingsbarrières door netwerkeffecten en hogere  overstapkosten.  Echter, veel bedrijven realiseren zich niet dat ze van hun producten en/of diensten een MSP kunnen maken, laat staan hoe. Om MSP’s te worden moeten de basisproducten en diensten van een bedrijf meerdere groepen bedienen of interacties faciliteren tussen klanten of groepen. We beschrijven hier vier specifieke scenario’s om dat te doen, inclusief strategische voordelen en risico’s.

Strategie 1: De deur openzetten voor derden

In dit scenario heeft je product/dienst een groot klantenbestand, dat voor derde-partijverkopers met andere producten/diensten interessant is om te bereiken. Je wordt MSP als je die derden de mogelijkheid biedt met jouw klanten te ‘connecten’: aan hen te verkopen, te adverteren of allebei. De derdepartijproducten kunnen losstaan van jouw product/dienst of in combinatie met jouw aanbod werken. Bijvoorbeeld:

  • Intuit maakte van zijn financial-accountingsoftware QuickBooks een MSP door derden de mogelijkheid te geven (gerelateerde) softwareproducten te ontwikkelen en te verkopen aan het QuickBooks-klantenbestand.
  • Fitnessclubs verhuren in hun pand ruimte aan gespecialiseerde studio’s, zoals spinning/fietsstudio’s,  waarmee het aanbod van de fitnessclubs gevarieerder en aantrekkelijker wordt voor bestaande leden en nieuwe leden aantrekt.
  • Levensmiddelenketen Lawson in Japan veranderde zijn winkels in MSP’s door transacties tussen klanten en derde-partijen te faciliteren. Klanten kunnen in de ‘gemakswinkels’ hun energierekening betalen, pakketten versturen, internetbestellingen afhalen enzovoort.

Om in dit scenario een echte MSP te worden, moet de connectie tussen jouw klanten en de derde-partijen op z’n minst ten dele via jouw product/dienst blijven lopen. Intuit bijvoorbeeld, had zijn data ook aan  ontwikkelaars kunnen verkopen, maar dan was Quick-Book geen MSP geworden dat netwerkeffecten kan benutten.

Zinvol voor gevestigd merk

Dit scenario is zinvol als je product een gevestigd merk is met een groot klantenbestand en (dus) interessant voor derden. Bovendien moet worden voldaan aan (een van) de volgende voorwaarden: Je product/dienst voorziet in een basisbehoefte van veel klanten, maar laat een groot aantal heterogene klantbehoeften nog onvervuld. Je
kunt derden dan stimuleren die kloven te dichten, met producten die complementair zijn aan jouw product; zoals de apps van derden- ontwikkelaars nichebehoeften vervullen die QuickBooks zelf niet vervult.

Je product/dienst genereert frequente klantinteracties. Dat maakt het een geschikte kandidaat om een ‘one-stop shop’ te worden voor andere, niet noodzakelijkerwijs complementaire producten/diensten. Zoals Lawsons klanten die nu op één locatie gemakkelijk toegang hebben tot niet-gerelateerde producten/ diensten.

Deze MSP-benadering kent ook valkuilen. Allereerst kunnen (betalende) klanten die primair voor jouw  product/dienst kiezen, bezwaar hebben tegen aanbiedingen van derden. Wees dus selectief in wie/wat je toe- laat of vraag klanten toestemming. Ten tweede, omdat je een bestaande leveranciersrelatie hebt met jouw klanten, kunnen ze jou verantwoordelijk gaan houden voor (slechte) kwaliteit van hun interacties met derdepartijen. Door toegang te bieden tot jouw klantenbestand beveel je het derden-aanbod immers impliciet aan. Tot slot kunnen sommige producten/diensten kannibaliseren op jouw aanbod. De neiging is dan ook groot alleen complementair of niet-gerelateerd aanbod toe te laten, maar het kan zinvol zijn een enigszins concurrerend substituut binnen je platform te halen; zoals de gespecialiseerde fietsstudio’s binnen de  fitnessclub. Het substituut kan de overall platformaantrekkelijkheid voor je klanten vergroten, wat resulteert in meer vraag en kansen je eigen diensten te verkopen. En je kunt sterker focussen op je kernaanbod.

Strategie 2: Klanten connecten

In dit scenario verkoop je een product/dienst aan twee verschillende klantsegmenten die buiten jouw aanbod met elkaar interacteren  of transacties sluiten. Je kunt MSP worden door je aanbod te wijzigen of uit te breiden, zodat ten minste een element van die interacties of transacties via jouw product/dienst loopt.

QuickBooks bijvoorbeeld wordt gebruikt door kleine bedrijven én accounting professionals. Intuit ontwikkelt nu een matchmakingfunctie binnen QuickBooks, waarmee bedrijven gespecialiseerde accountants in hun regio kunnen vinden en gekoppelde partijen eenvoudig documenten kunnen uitwisselen via het product. Dit scenario onderstreept hoe verschillende klantsegmenten van hetzelfde product klantgroepen kunnen worden op een MSP. Bijvoorbeeld ‘mannen’ en ‘vrouwen’ zijn klantsegmenten voor een kapsalon (de salon faciliteert geen interactie tussen hen), maar klantgroepen voor een hetero-datingservice. Een ondernemende kapper die een matchmakingservice begint, kan van zijn klantsegmenten klantgroepen maken.

Deze strategie kent twee valkuilen. Allereerst loop je het risico resources te verspillen aan een kenmerk dat uiteindelijk weinig extra waarde creëert voor je klanten en je bedrijf. Erger, het MSP-kenmerk kan schadelijk zijn als klanten het ervaren als niet in lijn met de waarde van je onderliggende product/dienst. In het kapsalonvoorbeeld: klanten kunnen wegblijven omdat ze mislukte ‘dates’ niet willen tegenkomen of omdat ze menen dat de kapsalon niet focust op zijn kernactiviteiten.

Zorg daarom dat je door marktonderzoek of experimenten de volgende vragen beantwoordt: Zullen grote delen van de verschillende klantsegmenten van ons aanbod substantiële voordelen halen uit interacties of transacties met elkaar? Zo ja, kan ons product of onze dienst die interacties significant verbeteren? Hoe zullen onze klanten reageren op de toevoeging van een MSP-kenmerk en hoe zal dat kenmerk hun interactie met het originele aanbod beïnvloeden?

Valkuil twee is dat, hoewel jouw aanbod simpelweg een connectie of transactie tussen twee partijen faciliteert, een partij die ontevreden is met de andere partij jou verantwoordelijk houdt. Het is dus zaak de kans op onbevredigende transacties te minimaliseren. Zo moet Intuit de aanbevolen accountants in QuickBooks matchmakingfunctie zorgvuldig selecteren.

Strategie 3. Producten verbinden om klanten te verbinden

In dit scenario verkoop je twee producten/ diensten, elk aan een ander klantenbestand, en de twee klantenbestanden interacteren buiten jouw aanbod. Je kunt MSP worden door je aanbod te wijzigen of uit te breiden, zodat ten minste een deel van die interacties via een of allebei jouw producten/diensten loopt.

MSP door te profiteren van netwerkeffecten

MSP door te profiteren van netwerkeffecten

Kredietbureaus bijvoorbeeld, bieden een dienstenpakket aan consumenten (toegang tot kredietbeoordelingen, identiteitsdiefstalbescherming enz.) én aan financiële instituties (kredietrapportages over consumenten en bedrijven). Deze dienstenpakketten zijn gebaseerd op dezelfde data, maar de twee klanttypen hebben interacties buiten de diensten (zoals wanneer een klant een hypotheek aanvraagt); kredietbureaus faciliteren die interacties niet direct. Kredietbureaus zouden online MSP’s kunnen opzetten, waar consumenten hun kredietbeoordelingen kunnen krijgen en gerichte aanbiedingen van financiële instellingen ontvangen.

Een stap verder is consumenten de mogelijkheid bieden een digitaal dataprofiel te creëren en managen, waarmee ze vervolgens direct financiële producten kunnen aanvragen bij de deelnemende instituties. Dit scenario onderstreept hoe een multiproductbedrijf een MSP kan worden dat profiteert van netwerkeffecten. Bijvoorbeeld, wanneer kredietbureaus meer krediet- en identiteitsdiefstalbeschermingsproducten aan consumenten weten te verkopen, kunnen ze hun aanbod aan financiële instituties (die consumentendata gebruiken) verbeteren, waardoor ze grotere cross-product scopevoordelen realiseren. Ze kunnen zelfs nóg meer waarde realiseren door de twee soorten producten te koppelen om interacties tussen consumenten en financiële instituties te faciliteren (zoals hiervoor beschreven).  Dit creëert een MSP en genereert netwerkeffecten: als meer consumenten de krediet- en identiteitsdiefstalbeschermingsproducten gebruiken, wordt de waarde van de producten/ diensten voor financiële instituties groter, die dan met nog meer consumenten nog effectiever transacties kunnen aangaan en vice versa.

Aan deze strategie kleven twee risico’s. Ten eerste, zoals in scenario 2, het risico dat je resources verspilt aan een kenmerk dat uiteindelijk weinig waarde creëert voor je klanten of je bedrijf ten opzichte van het onderliggende product/dienst. Ten tweede, het optimaliseren van interacties tussen klanten van verschillende producten/diensten kan leiden tot ontwerpkeuzes die het groeipotentieel van elk afzonderlijk product beperken. Wederom zul je door marktonderzoek en experimenten vragen moeten beantwoorden: Zullen grote delen van de respectievelijke klanten van je product/dienst significant meer voordeel halen uit interacties of transacties via jou? Zo ja, kan je aanbod die transacties substantieel verbeteren? Hoe zullen de klanten van jouw twee producten/diensten reageren op toevoeging van een MSP-kenmerk? Hoe zal dat kenmerk de interactie van Schuilt er een platform in je product? klanten met de oorspronkelijke producten beïnvloeden?

Strategie 4: Leveren aan een MSP

In dit scenario word je een MSP door een product of dienst te creëren voor de klanten van jouw klanten, waarmee de waarde van het product/dienst, dat zij van jouw klanten kopen, groter wordt. Benadrukt moet worden dat deze strategie verdergaat dan de traditionele ‘ingrediëntmerk’-strategie (zoals ‘Intel Inside’). Deze ingrediëntleveranciers bieden hun producten niet direct aan de klant-vande-klant en zijn dus geen MSP’s.

Shopify

De belangrijkste valkuil hier is dat je klanten negatief kunnen reageren als je ‘achter hun klanten aangaat’. Toch kan deze klantstrategie werken als je jouw klanten ervan kunt overtuigen dat het product/dienst dat je hun klanten aanbiedt daadwerkelijk complementair is en niet concurrerend met hun eigen producten of diensten. Shopify is een toonaangevende leverancier van e-commerce tools aan online- en detailhandelaren. Het bedrijf heeft momenteel geen directe connecties met gebruikers van zijn klanten, maar zou een gemeenschappelijk loyaliteitsprogramma kunnen aanbieden aan gebruikers van de sites van zijn klanten. Om dat succesvol te kunnen doen zou Shopify zijn klanten ervan moeten overtuigen dat dit een waardevolle extra service is en geen poging hun klantrelaties over te nemen.

Uitdagingen MSP-strategieën

Managers die MSP-strategieën rond bestaand aanbod willen formuleren, moeten vragen beantwoorden als: Biedt het voordelen om van onze producten/diensten MSP’s te maken? Wat zijn de risico’s? Welke key resources, relaties (inclusief hoe we interacteren met onze klanten) en organisatieveranderingen vereist zo’n transformatie? De beslissing of en hoe je een product/dienst in een MSP verandert, moet afhangen van wie je huidige klanten zijn, hoe je nu met ze interacteert en hoe ze met elkaar interacteren. De meest fundamentele uitdaging hierbij is de transformatie van ‘100% controle over wat je klanten wordt aangeboden’ naar ‘alleen de waarde kunnen beïnvloeden die voor ze wordt gecreëerd’ door derde-partijen of door onderlinge interacties.

Tot slot zijn er ook organisatie- en leiderschapsuitdagingen. In bedrijven met een solide reputatie in het creëren en verkopen van producten, kan een verschuiving naar een MSP-gerichte strategie lastig zijn voor werknemers die zich sterk met die producten identificeren. In bedrijven met sterke R&Doperations hebben engineers vaak leiderschapsrollen, terwijl in een MSP-bedrijf leidersrollen wellicht moeten verschuiven naar businessdevelopment- en marketingprofessionals, vanwege het accent op relatiemanagement van derde-partijen. Dit kan interne conflicten opleveren. Ook voor besturen, CEO’s en seniormanagementteams kan een verschuiving naar MSP’s lastig zijn, omdat ze moeten omgaan met meerdere of hybride strategieën, nieuwe performancemetingen en enige consistentie in technologie of klantervaring moeten bereiken tussen voorheen gescheiden producten en diensten. Desalniettemin, als een platform grote kansen biedt voor groei en meer winstgevendheid en potentiële concurrentiedreigingen afwentelt, kan het lonen de transformatie te maken.

Door: Andrei Hagiu en Elizabeth J. Altman

Andrei Hagiu is visiting associate professor of technological innovation, entrepreneurship and strategic management aan de MIT Sloan School of Management.
Elizabeth J. Altman is assistant professor of strategic management aan de Manning School of Business aan de University of Massachusetts Lowell.

Bron: Harvard Business Review July-August 2017 / Management Executive

Boekentips:

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels