artikel

Jacques Pijl: De strategie heeft een strategie nodig

Strategie

De klassieke werkwijze, om bedachtzaam een strategie op te stellen, de omgeving te analyseren, de organisatie in te inrichten en de implementatie voor te bereiden, voldoet niet meer in het nieuwe normaal. Dat duurt allemaal veel te lang. Slagkracht en wendbaarheid zijn belangrijker dan maakbaarheid. Ach, die goeie, ouwe tijd, toen je nog rustig kon […]

Jacques Pijl: De strategie heeft een strategie nodig

De klassieke werkwijze, om bedachtzaam een strategie op te stellen, de omgeving te analyseren, de organisatie in te inrichten en de implementatie voor te bereiden, voldoet niet meer in het nieuwe normaal. Dat duurt allemaal veel te lang. Slagkracht en wendbaarheid zijn belangrijker dan maakbaarheid.

Ach, die goeie, ouwe tijd, toen je nog rustig kon nadenken over je nieuwe strategie: de omgeving analyseren, de organisatie aanpassen en de implementatie voorbereiden. Wat was het leven nog overzichtelijk. In het nieuwe normaal, met zijn snelle digitale ontwikkelingen en de ongelooflijk hevige concurrentie, is die manier van werken volstrekt onmogelijk geworden. Je kunt niet langer wachten totdat alles uitgekristalliseerd is. Dan is de concurrentie je aan alle kanten voorbij gestoken.

Hoger doel
Moderne strategie-executie in het nieuwe normaal vraagt om een fundamenteel andere werkwijze. Tegenwoordig geldt: Strategie = Executie, niet voor niets de titel van mijn recent verschenen boek. Dat wil niet zeggen dat de strategie er niet meer toe doet. Sterker nog: de strategie heeft een strategie nodig, de executiestrategie. In een van haar columns in Het Financieele Dagblad, over de Nederlandse Corporate Governance Code, omschreef hoogleraar Annet Aris van INSEAD het heel treffend: ‘Een klassieke strategie analyseert de marktontwikkelingen, kijkt naar de sterktes en zwaktes van een onderneming, bepaalt waar de competitieve voordelen zijn en maakt gebaseerd daarop plannen over waar en hoe een bedrijf gaat groeien. Het resultaat is ook een mooie reeks cijfers met twee cijfers achter de komma voor de komende drie tot vijf jaren. Steeds meer professoren maar ook consultants en digitale bedrijven gooien deze klassieke strategiebenadering overboord. In plaats van een strategie komt bijvoorbeeld een hoger doel en een systematische zoektocht met vallen en opstaan en onverwachte uitkomsten, net zoals de zeiltocht van Columbus naar Indië.’

Klein kan groot
In het nieuwe normaal hebben organisaties een gedegen maar compacte strategie nodig waarvan de executie in korte cycli verloopt met compacte werkpakketten van analyse, ontwerp, executie en businesscases, ofwel ‘klein kan groot’. Dit betekent niets anders dan grote ambities zoveel mogelijk op te knippen, zodat er zoveel mogelijk geleerd kan worden van snel beschikbare feiten. Dit is niet alleen bij kleine incrementele verbeteringen de beste methode, maar juist ook bij fundamentelere vernieuwing en innovatie. Organisaties moeten dus bewuste afwegingen maken in de balans tussen de strategische ambitie en het executievermogen en op basis daarvan elk jaar heel strakke keuzen maken in het portfolio van initiatieven (zoals projecten, programma’s en trainingen). Zie hiervoor ook het eerder verschenen blog Saneer, selecteer, balanceer.

Gemakzucht
Een scherpe visie, een helder waarom en een strakke strategie worden alleen maar belangrijker. De bekende stip aan de horizon is namelijk pure gemakzucht. Het oude blauwdrukdenken heeft steeds minder zin, wat niet wil zeggen dat nadenken niet meer hoeft. Harry Starren beschrijft dat heel mooi als planningsparadox: de noodzaak om proactief te zijn neemt toe, maar de zin ervan neemt af. Het gaat om de balans. Goede visie en strategie zijn nog steeds zeldzaam. Gelukkig is het steeds normaler om een glasheldere missie en een gedegen, concrete en inspirerende langetermijnvisie en -strategie te hebben. Dat gaat dus verder dan ‘een stip’.

Tien paarden
De Amerikaanse hoogleraar strategie Richard Rumelt omschrijft dit perfect in zijn boek Good Strategy/Bad Strategy. Hij stelt dat veel organisaties geen strategie hebben, al denken ze zelf van wel. Wat zij strategie noemen, is vaak een (te grote) set prestatie-indicatoren of, erger, een vaag wensenlijstje. Maar strategie is veel meer dan dat. Strategie draait om een scherp antwoord op de uitdagingen waarmee de organisatie geconfronteerd wordt. De kern van een goede strategie wordt gevormd door een scherpe definitie van wat de uitdaging is, een plan van aanpak en een lijst met concrete, samenhangende acties die daaruit voortvloeien. Dat klinkt als een open deur, maar bedrijven en instellingen hebben dit zelden goed voor elkaar. En dat is jammer, want denkers als Jim Collins en Hans van der Loo hebben meermaals aangetoond dat een sterke visie bepalend is voor de winstgevendheid. Een sterke visie trekt meer dan tien paarden. De winstgevendheid van organisaties met een sterke en gedragen visie ligt meer dan 25% hoger dan die van organisaties waar een goede visie ontbreekt.

Als je deze ideeën uitwerkt, ontdek je waarom strategie-executie fundamenteel is veranderd. Dat is te zien in onderstaande figuur, waarin duidelijk wordt dat bij moderne strategie-executie en verandermanagement slagkracht en wendbaarheid te prefereren zijn boven maakbaarheid.

(klik voor groter)

Plaatje: Moderne strategie-executie & verandermanagement: slagkracht en wendbaarheid boven maakbaarheid (Turner, 2016).

Wendbaarheid
Maar het is niet alleen een grotere slagkracht die de slagingskans van de strategie vergroot. Even belangrijk is wendbaarheid, agility. Ik weet het: het is een modeterm. Maar het is een belangrijk begrip binnen de moderne strategie-executie. Lee Dyer en Richard A. Shafer van de Cornell Universtity geven een duidelijke definitie: organisatorische wendbaarheid, ‘agility’, is het vermogen je oneindig aan te passen zonder te veranderen. Wendbare organisaties beschikken over een ingebouwde capaciteit om op te schuiven, te draaien of zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. Wendbaarheid correleert met winstgevende groei. Het Massachusetts Institute of Technology (MIT) heeft vastgesteld dat wendbare organisaties 37% meer omzetgroei en 30% meer winstgroei laten zien dan niet-wendbare organisaties. In een rapport van de Economist Intelligence Unit (EIU) noemt 90% van de geïnterviewde topbestuurders strategische wendbaarheid cruciaal voor het succes van de organisatie. Daarbij is het wel belangrijk te beseffen dat er een verschil bestaat tussen het vermogen tot wendbaarheid en er gebruik van maken. Het is essentieel elke maand de bestuursagenda met een helikopterview te bekijken en te bezien waar wendbaarheid vereist is.

In een van de volgende blogs, over de eerste bouwsteen van het Strategie = Executie-model, 1 AMBIEER, leg ik uit hoe je volgens de principes die ik in dit blog beschrijf tot een moderne strategie komt.

Door: Jacques Pijl, auteur van Strategie=Executie

Het boek: Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren
Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat lees je in Strategie = Executie. Dit boek is gebaseerd op het onderzoek dat Turner drie jaar geleden startte naar de succesfactoren van strategie-executie en innovatie. We interviewden 60 bestuurders en professionals en analyseerden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen. 

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels