artikel

Twee soorten strategieën: collaboratief of competitief

Strategie

Op basis van hun positie in een netwerk beïnvloeden actoren de mate waarin zij informatie en kennis delen in een netwerk. Moldoveanu en Baum (2000) hebben in onderzoek waargenomen dat actoren hierin bewust acteren en zij maken op grond van de waargenomen gedragingen een onderscheid tussen collaboratieve en competitieve strategieën.

Twee soorten strategieën: collaboratief of competitief
onderscheid tussen collaboratieve en competitieve strategieën.

Collaboratieve netwerk strategieën

De deelnemers van een groep streven naar een zo groot mogelijke gemeenschappelijke kennisbasis; de organisaties zijn erop gericht om hun kennis tot ‘common knowledge’ te maken van de groep waarin zij opereren. Hierdoor kunnen deelnemers in een groep hun competenties effectief inzetten voor het ontwikkelen van producten en diensten.

Een dergelijke strategie versterkt het vermogen van de groep. De deelnemer die kennis inbrengt, verwacht te profiteren van de gezamenlijk ontwikkelde kracht. Dit is vooral van belang wanneer de groep een doelstelling heeft die een groot risico met zich meedraagt, waar de competenties die nodig zijn om de taak te volbrengen sterk zijn versnipperd, en waar men elkaar nodig heeft om het gehele
risico af te dekken. Dat komt bijvoorbeeld voor bij de ontwikkeling van nieuwe technologieën waarvan de marktwaardigheid erg onzeker is, en de vereiste competenties zijn versnipperd. De deelnemers zijn sterk op elkaar aangewezen, en een snelle ontwikkeling vraagt om een hoge mate van gemeenschappelijke kennis.

Voor kandidaat-toetreders tot deze collaboratieve netwerken is het belangrijk dat zij erkennen dat hun competenties aanvullend en versterkend zijn voor de groep, dat zij andere leden van een groep daarvan kunnen overtuigen, én dat zij de bereidheid hebben om de eigen kennis tot gemeenschappelijke kennis van de groep te maken.

Er valt veel te winnen, maar ook een stuk eigenheid te verliezen. Er heerst een hoge mate van samenwerkingsgeneigdheid in deze netwerken, maar die moet worden afgewogen tegen de nadelen van kennisdeling. Deze afweging wordt lastiger naarmate de (relatieve) waarde van de ingebrachte kennis en informatie groter wordt. Belangrijke afweging bij het al dan niet toetreden tot deze netwerken is verder dat de hoge relatiedichtheid ook hoge samenwerkingskosten met zich meebrengt.

Competitieve netwerkstrategieën

Dominante partijen in de groep streven ernaar om hun kennis te delen, maar doen dit selectief; ze zorgen ervoor dat andere deelnemers nooit het volledige overzicht krijgen over de in het netwerk beschikbare kennis. Dit doen zij door stukjes van de puzzel uit te zetten, zodanig dat andere deelnemers op deelterreinen wel verder kunnen ontwikkelen, maar voor de finale afronding, de assemblage tot een idee, een product of een dienst, hun aandeel terug moeten leggen bij het dominante lid of de dominante leden van de groep.

Deze strategie leidt in het gunstigste geval tot kennisvermeerdering van de leden op deelterreinen, maar vooral tot een versterking van de machtspositie van de dominante groepsleden. In deze netwerken is in beperkte mate (en met opzet) sprake van gemeenschappelijke kennis. De deelnemers hebben  niet alle informatie, en weten niet welk deel van de totale kennis in het netwerk zij tot hun beschikking hebben. Denk aan de aandelenmarkt waarin een groot gedeelte van de publieke informatie dagelijks wordt verspreid, maar de essentiële informatie op basis waarvan strategische posities worden ingenomen niet door de deelnemers wordt gedeeld. De dominante partijen organiseren de informatiebeschikbaarheid zodanig dat zij daarmee hun eigen belang dienen en er duidelijke afhankelijkheden ontstaan.

Voor de potentiële deelnemers aan competitieve netwerken is het van belang om niet met al te verwachtingsvolle en altruïstische ambities het netwerk in te stappen. Het netwerk is vooral bedoeld om partijen een platform te geven om eigen belangen ruimte te geven. Het is samenwerken ‘met de handrem erop’.

Bron: Leren samenwerken tussen organisaties

Door: Edwin Kaats en Wilfrid Opheij

Het boek: Leren samenwerken tussen organisaties
Geen enkele organisatie kan de grote private en publieke vraagstukken van deze tijd helemaal alleen oplossen. Of het nu gaat om innovatie, zorg, economische ontwikkeling, duurzaamheid of een recessie: samenwerken is nodig. Maar het aangaan van samenwerkingsrelaties blijkt in de praktijk niet eenvoudig te zijn.

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels