artikel

Strategie in het tijdperk waarin geld bijna niks kost

Strategie

Lang zagen executives financieel kapitaal als hun waardevolste resource. Maar geld is niet meer schaars, en dus goedkoop. Dat verandert het hele spel. Het gaat er nu om hoe je je je menselijk kapitaal managet.

Strategie in het tijdperk waarin geld bijna niks kost
Geld kost bijna niets meer

De afgelopen vijftig jaar beschouwden managers het financieel kapitaal van hun onderneming als hun belangrijkste resource. Het idee was dat je elke cent investeerde in de beste, meest veelbelovende projecten en dat je op die manier – door dat heel kundig te doen –  concurrentievoordeel creëerde. Generaties van executives is geleerd dat je je investeringen moet baseren op hurdle rates  – dat is het minimaal geprojecteerde rendement dat een geplande investering moet opleveren, waarbij er alleen groen licht wordt gegeven als deze rate wordt overtroffen. Ondernemingen als General Electric en Berkshire Hathaway hebben er faam mee verworden.

Het punt is echter dat financieel kapitaal nu helemaal geen schaars middel meer is: het is overvloedig beschikbaar. Én goedkoop. Het wereldwijd beschikbare kapitaal is de afgelopen dertig jaar zo’n beetje verdrievoudigd en bedraagt nu ongeveer tien keer het mondiale BNP. Gevolg is dat de prijs ervan sterk is gedaald – de reële kosten (na belasting) van leningen zijn voor veel grote ondernemingen nu bijna zelfs nul. Voor elke redelijk winstgevende onderneming is het een fluitje van een cent om geld te lenen voor de aanschaf van nieuwe apparatuur, financiering van productontwikkelingen, toetreding tot nieuwe markten en overname van bedrijven. Ja, executives moeten nog steeds zorgvuldig met geld omgaan – verspilling blijft verspilling – maar kundigheid in de toewijzing van financieel kapitaal is geen bron van concurrentievoordeel meer.

De situatie is dus totaal veranderd. En dat stelt bestuurders voor een dilemma.  Bedrijven die op de oude manier blijven werken – met allocatie op basis van de hurdle-rateaanpak – doen zichzelf te kort, zeggen Michael Mankins, Karen Harris en David Harding van adviesbureau Bain & Company. Het beperkt het aantal potentieel winst en groei biedende projecten en focust bedrijven op het handjevol relatief risicoloze projecten die een zeker maar hoogstwaarschijnlijk niet erg spectaculair rendement opleveren. In een tijd waar bedrijven nou juist hevig naar groei zoeken, laten ze daarmee allerlei kansen liggen. Ook stimuleert de oude manier executives om te lang vast te houden aan projecten waarvan allang duidelijk is dat ze geen succes gaan worden. En tot overmaat van ramp laat het ondernemingen op een berg ongebruikt geld zitten, waarvoor executives vervolgens niets beters weten te bedenken dan terugkoop van eigen aandelen. Dat is meestal een slecht plan: terugkoop van eigen aandelen is alleen slim als de onderneming op de beurs zwaar is ondergewaardeerd, wat zelden het geval is (al vinden executives uiteraard al snel dat hun onderneming ondergewaardeerd is). Het geeft ook nog eens een verkeerd signaal af: ‘wij hebben te weinig nieuwe ideeën en te weinig veelbelovende nieuwe projecten’.

De nieuwe strategieregels

Hoe moet het dan wel? Mankins, Harris en Harding komen in hun werk met cliënten al bedrijven tegen die de nieuwe strategische spelregels toepassen en de overvloedige beschikbaarheid van kapitaal verwerken in hoe ze denken over strategie en organisatie. Uit wat die doen, vallen drie nieuwe regels af te leiden.

1. Verlaag je hurdle rates

Bijna alle bedrijven werken met de hurdle-rateaanpak, maar veel te vaak hanteren ze rates die te hoog zijn in relatie tot de feitelijke kapitaalkosten. In 2003 bedroegen de gemiddelde hurdle rates 14,1%, in 2011 13,7% en in 2016 altijd nog 12,5%. Niet voor niets concludeert ook de Federal Reserve dat bedrijven er zeer terughoudend in zijn om hun hurdle rates te verlagen, ook al zijn de leenrentetarieven extreem laag. Gevolg: te  veel investeringsopportunity’s worden afgewezen, de berg cash op de balans groeit en steeds meer bedrijven kopen eigen aandelen terug in plaats van te investeren in de winst en groei van morgen. Veelzeggend: tussen 2010 en 2015 kocht 60% van de Amerikaanse beursgenoteerde ondernemingen eigen aandelen op.

Executives moeten opbrengsten juist herinvesteren in nieuwe producten, technologieën en businesses. Dat is de enige manier om te innoveren en om winstgevende groei te bewerkstelligen. Het kan nooit een groot probleem zijn om strategische investeringen te vinden die potentieel hebben. Om in aanmerking te komen hoeft een opportunity alleen maar in potentie een return on equity te genereren die hoger is dan de cost of equity capital voor aandeelhouders, die voor de meeste grotere ondernemingen slechts zo’n 8% bedraagt.

2. Investeer geld in groei

Een erfenis uit het tijdperk van schaars kapitaal is de focus op verbetering van de performance van de bestaande operaties in plaats van op het ontwikkelen van nieuwe businesses en capaciteiten. Toen kapitaal nog duur was, waren zulke investeringen vaak winstgevender dan investeringen in groeitoename. Nu kapitaal spotgoedkoop is, zullen executives zich sterker moeten richten op het identificeren van nieuwe groeikansen. Groei levert nu namelijk veel meer op dan operationele verbeteringen (die uiteraard verder niet uit de weg hoeven te worden gegaan). Natuurlijk is dat niet makkelijk – maar dat was het vroeger ook al niet.

Investeringen in groei zijn per definitie risicovol, dus moeten executives leren om falen te accepteren en zelfs te omarmen. Zoals voormalig Intuit- en PayPal-CEO Bill Harris een keer heeft gezegd: ‘Het is gemakkelijk om succes te belonen, maar wij denken dat het belangrijker is om intelligent falen te belonen.’ Ergo: beoordeel je teamleden niet alleen op de homeruns die ze slaan maar ook op het leren dat resulteert uit hun misslagen.

3. Investeer in experimenten

Toen kapitaal nog schaars was, probeerden bedrijven om de paar winnende projecten eruit te pikken. Het moest echt zeker zijn dat een nieuwe technologie of een nieuw product de moeite waard was voordat je je kostbare centen erin ging stoppen. Als je ernaast zat, kon dat enorme consequenties hebben – voor het bedrijf én je persoonlijke carrière. Nu kapitaal goedkoop is, kunnen executives veel meer opportunity’s najagen. Als de sleutels goedkoop zijn, loont het om een heleboel deuren te openen voordat je besluit waar je naar binnen gaat.

Bij deze nieuwe aanpak moeten executives het idee loslaten dat elke investering  langdurig commitment impliceert – en daarmee het idee dat de toekomst voorspelbaar is en dat je nu al kunt weten hoe een business over vijf of tien jaar presteert. Die tijden zijn echt wel voorbij. Beschouw investeringen in plaats daarvan als (kleine) experimenten. En als een experiment dan dreigt te mislukken, pas je dingen aan of trek je de stekker eruit. Op die manier kun je veel meer dingen uitproberen, en ook nog eens sneller dan concurrenten. Doe het dus agile. Lean.

De kracht van mensen

Zoals econoom Paul Krugman heeft gezegd: ‘Productiviteit is niet alles, maar op de lange termijn is het wel bijna alles.’ Wat er is veranderd, is dat productiviteit tegenwoordig vereist dat je slimmer werkt in plaats harder, zoals vroeger. Bedrijven vergroten hun output door betere manieren te identificeren om inputs te combineren, technologische innovaties te implementeren en nieuwe businessmodellen te adopteren. En om dat voor elkaar te krijgen heb je bovenal mensen nodig – getalenteerde, slimme mensen die het tot werkelijkheid maken. Hun hersens en intuïties.

In het nieuwe tijdperk is het menselijk kapitaal – dat wil zeggen de tijd, het talent en de energie van de werknemers, samen met de ideeën die ze bedenken en uitvoeren – het fundament van de bedrijfsperformance. Eén groot idee óf heel veel kleinere ideeën kunnen het bedrijf op voorsprong zetten. Zolang bedrijven te veel blijven focussen op het managen van financieel kapitaal zullen ze echter veel te weinig aandacht besteden aan hun echt schaarse resources: hun mensen. Dat ondermijnt hun productiviteit.

Uit onderzoek blijkt dat ondernemingen die echte discipline toepassen in het managen van hun menselijk kapitaal gemiddeld 40% productiever zijn dan ondernemingen die dat niet doen. Deze ondernemingen verliezen veel minder productiviteit als gevolg van organisationele belemmeringen. Het lukt ze beter om getalenteerd personeel aan te trekken en ze zetten hun talenten effectiever in. Én ze maken veel meer energie bij hun personeel vrij via inspirerend leiderschap en een missiegestuurde cultuur. De bedrijfsmarges van deze ondernemingen zijn 30 tot 50% groter dan het gemiddelde in hun bedrijfstak.

Harvard Business Review, maart-april 2017

Door: Ed Kerkman

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels