artikel

Over de Balanced scorecard, portfolioanalyse en ‘activity based costing’

Strategie

Zonder balans is er geen evenwicht. Dat is de achterliggende gedachte van het ontwikkelen van de Balanced scorecard.

Over de Balanced scorecard, portfolioanalyse en ‘activity based costing’

Ervan uitgaande dat veel organisaties bovenmatige aandacht besteden aan financiële sturing en meting, moet er gezocht worden naar andere sturings- en metingsfactoren die vergelijkbare aandacht horen te verdienen. Dit kan ertoe bijdragen dat de kloof tussen lange- en kortetermijndoelstellingen wordt gedicht, want financiële kengetallen kunnen gemakkelijk tot kortetermijnreflexen leiden. Dit zoeken naar ‘balans’ is het dominante beeld dat ten grondslag ligt aan de balanced scorecard. Zonder balans geen goede ontwikkeling maar ontsporing, zo is de gedachte. Bovendien is de gedachte dat balans van boven af actief te sturen en te meten is.

Vier perspectieven van de Balanced Scorecard

De balanced scorecard bestaat in zijn oorspronkelijke uitvoering uit vier perspectieven:

  1. Financieel: hoe presteren we in financieel opzicht voor onze aandeelhouders?
  2. Intern primair proces: welke primaire processen moeten excellent zijn om onze klanten en aandeelhouders tevreden te stellen?
  3. Leren en groeien: hoe onderhouden en verbeteren we ons verandervermogen om onze visie te bereiken?
  4. Klant: hoe werken we voor onze klant om onze visie te bereiken?
De Balanced Scorecard (Klik voor groter)

De Balanced Scorecard (Klik voor groter)

De scorecard wordt vastgesteld op basis van een visie/strategie. De perspectieven worden uitgewerkt in termen van doelen, plannen, indicatoren en activiteiten, liefst in onderlinge samenhang. In deze context, als diagnostisch model, gaan we ervan uit dat de scorecard er al is of dat de veranderaar de vier perspectieven zelf kiest en uitwerkt. De diagnose levert informatie over de balans per perspectief, de samenhang ertussen, de nadruk op visie dan wel concrete actie en dergelijke.

Kanttekening bij de balanced scorecard

De scorecard is het gemakkelijkst toe te passen als hij eenmaal daadwerkelijk is vastgesteld. In verandertrajecten waar die vaststelling geschiedt, is het dus een diagnostisch instrument voor verderop in het traject. Als algemene zienswijze is hij breed toepasbaar vooral op een hoog niveau binnen organisaties, waar de samenhang tussen de vier perspectieven zowel binnen het eigen bevoegdheidsdomein als binnen het eigen blikveld past.

De invalshoek van de scorecard is bedrijfskundig. De dominante kleur lijkt blauw omdat het een ‘scorecard’ is, een dashboard waarmee men prestaties monitort en dat de basis voor bijsturing
vormt. De inhoud van de scorecard geeft enige ruimte voor de menselijke factor waarop centraal gestuurd zou moeten worden: daarmee is er wat rood (niet groen) toegevoegd als ondergeschikte kleur.

Portfolioanalyse

De blauwe analyse gaat ervan uit dat vier factoren de inkomsten van een product bepalen. Ten eerste gaat men ervan uit dat hoge marges correleren met hoge marktaandelen (zie ook diagnosemodel ‘leercurve’). Vervolgens dat marktgroei vraagt om investeringen die de inkomsten drukken. Hetzelfde geldt voor het veroveren van een groter marktaandeel binnen de markt. Tot slot gaat men ervan uit dat geen markt eeuwig kan groeien: men haalt de investering terug als de groei afvlakt of anders nooit meer. Gebaseerd op deze aannamen onderscheidt de Boston
Consulting Group vier typen product-marktcombinaties (pmc’s) op de dimensies marktgroei en marktaandeel. De typering helpt met name in organisaties die veel van dergelijke pmc’s hebben (bijvoorbeeld organisaties die bestaan uit divisies) om te zien hoe ‘gezond’ men ervoor staat (zijn het allemaal pmc’s aan het eind van hun levensfase?) en om investeringsbeslissingen te nemen.

De vier typen zijn:

  1. stars met hoog marktaandeel en hoge groei. Ze verlangen weliswaar investering, maar zij kunnen een organisatie van een toekomst verzekeren.
  2. cash cows met hoog marktaandeel maar waar de groei uit is. Ze verlangen weinig investeringen en leveren de benodigde inkomsten op om elders te investeren.
  3. dogs met laag marktaandeel en lage groei. Product-marktcombinaties die of de groei gemist hebben of producten betreffen waar geen hoop meer voor is. In principe zijn het producten om te schrappen;
  4. question marks met laag marktaandeel maar hoge groei. Ze zijn de product-marktcombinaties die de nieuwe ‘stars’ kunnen worden. Het is de kraamkamer voor de toekomst, maar ze verlangen veel investeringen en ze zullen het niet allemaal redden.

‘Activity based costing’

De achterliggende gedachte van ‘activity based costing’ (ABC) is opmerkelijk simpel: niet producten veroorzaken kosten, maar de activiteiten die eraan ten grondslag liggen. Als je echter de kostprijs van activiteiten niet in detail kent, kun je moeilijk vaststellen of voorspellen wat bijvoorbeeld een drievoudige groei van de productie aan kosten oplevert. Vaak gaat men er dan maar van uit dat bijvoorbeeld overheadkosten, personeelskosten en dergelijke proportioneel zullen groeien. Weet men echter de kosten per activiteit dan kan men veel nauwkeuriger per product de vaste en variabele kosten vaststellen. Een belangrijk voordeel is bovendien dat hiermee ook een brug geslagen kan worden naar besturingsprocessen. De kosteninformatie over operationele processen komt namelijk van pas als je moet beslissen over investeringen die nodig zijn voor product- en/of procesherontwerp. Bovendien sluit die kosteninformatie goed aan bij bestaande systemen in de operationele sfeer (kwaliteitssystemen, logistieke systemen en dergelijke). De blauwe diagnose bestaat grofweg uit vier onderdelen:

  1. groeperen van gelijksoortige activiteiten in zogenoemde ‘activity centers’;
  2. kiezen van ‘cost drivers’ die de relatie tussen de activiteiten binnen een ‘activity center’ en de voortbrenging van een product aangeven;
  3. verbijzonderen van de kosten naar ‘activity centers’;
  4. verbijzonderen van de kosten van ‘activity centers’ naar de producten op basis
    van de ‘cost drivers’.

Bron: Leren veranderen

Door: Hans Vermaak, Léon de Caluwé

Het boek: Leren veranderen

Deze tweede herziene druk van Leren veranderen is weer een nieuwe standaard als het gaat over veranderkennis en -kunde. Het vat de enorme hoeveelheid inzichten in het vakgebied samen en combineert dat met uitgebreide praktijkervaring van de auteurs in verandertrajecten, onderzoek en opleidingen. Voor kenners van het eerste handboek is relevant dat alle mogelijke vragen en inzichten die toepassing van ‘leren veranderen’ opriep, nu uitputtend aan bod komen in nieuwe hoofdstukken en herzieningen.

 

Reageer op dit artikel