artikel

Pas judo toe in gespreksvoering

Strategie

In oosterse vechtsporten als judo wordt gebruikgemaakt van de kracht van de tegenstander om hem ten val te brengen. Ook in gespreksvoering kan deze methode toegepast worden.

Pas judo toe in gespreksvoering

In deze gespreksstijl beweegt de adviseur zo sterk mee met geadviseerde dat deze als het ware door zijn eigen energie ten val komt. Soms gaat geadviseerde zich verzetten tegen de overdrijving van de adviseur, waarmee hij juist weer in de door de adviseur gewenste richting beweegt, maar nu uit eigen beweging. Hierna staan voorbeelden van judo.

Bevestigen

Adviseur geeft toe aan claims van geadviseerde. Wanneer bijvoorbeeld geadviseerde benadrukt dat hij aan het roer zit, zegt adviseur het daar hartgrondig mee eens te zijn, en noemt punten waarop geadviseerde nog meer aan het roer zou kunnen en moeten zitten. Het effect kan zijn dat geadviseerde terugkrabbelt: zoveel verantwoordelijkheid had hij zichzelf nou ook weer niet toegedacht.

Overdrijven standpunt geadviseerde

Door het overdrijven van het standpunt van geadviseerde gaat deze dit minder absoluut zien en is hij in staat het te relativeren. Wanneer bijvoorbeeld geadviseerde klaagt dat alles mislukt zegt de adviseur: ‘Als ik het goed begrijp is er nog helemaal nooit iets gelukt?’ Vaak gaat geadviseerde dan lachen; zo erg was het nu ook weer niet.

Terugtrekken adviseur

Adviseur doet bescheiden en somber over zijn mogelijkheden om geadviseerde te helpen. Adviseur schetst wel mogelijkheden voor oplossing van het probleem van geadviseerde, maar voegt daaraan toe dat hij zelf twijfelt aan de geschiktheid, gezien de unieke moeilijkheidsgraad van het probleem. Dat kan geadviseerde nieuwsgierig maken.

Oplossing afraden

Wanneer geadviseerde stelt dat zijn probleem onoplosbaar is raadt de adviseur hem aan af te zien van verdere pogingen tot oplossing. Deze kunnen het probleem alleen maar groter maken. Geadviseerde zal met zijn probleem moeten leven. Geadviseerde gaat nu aan de adviseur trekken: het moet toch mogelijk zijn een oplossing te vinden?

Judo is een geschikte stijl als geadviseerde niet gunstig reageert op andere stijlen. Ook als geadviseerde belang heeft bij het behouden van zijn probleem, kan judo uitkomst brengen. Bij hoge weerstand en als gewoon meebewegen niet helpt, kan de adviseur het met judo proberen. Tevens kan judo uitkomst brengen als er problemen  zijn  op  betrekkingsniveau, bijvoorbeeld als er een machtsconflict is tussen adviseur en geadviseerde, en bij sommige rolconflicten.

Een organisatieadviseur heeft een werkconferentie met een te reorganiseren afdeling. De conferentiedeelnemers zitten er met tegenzin. Ze zien niets in de reorganisatie. Voordat ze een nieuwe directeur kregen liep alles op rolletjes, dus reorganiseren is nergens voor nodig.Ze keuren dan ook alles af wat de adviseur voorstelt. Ten slotte zegt de adviseur: ‘Als ik het goed begrijp, vindt u reorganisatie geheel overbodig. Zullen we uw directeur dan maar berichten dat u niets in de doelstellingen van de reorganisatie ziet en daar ook niet aan wilt meewerken?’ De deelnemers draaien nu bij. Met zo’n verhaal kun je ook niet bij de directeur aankomen. Zuchtend beginnen ze te bedenken hoe het wel zou kunnen.

‘Ik kan je niet helpen’

Soms hebben mensen het gevoel dat zij met judo de geadviseerde niet helemaal serieus nemen. Dat is niet het geval. Wat we doen is appelleren aan een ander deel van de persoonlijkheid dan het deel dat weerstand heeft. Zo had ik een cursist die duidelijk problemen had maar iedere suggestie om het eens anders te proberen afwees met de boodschap dat dit alles toch hopeloos was. ‘Dat heb ik vroeger al eens geprobeerd, dat werkt niet’, ‘Dat kan in onze organisatie toch niet’, ‘Ik weet dat ik dat niet kan’, ‘Dat ligt nu eenmaal niet in mijn aard’, enzovoort. Deze gesprekken waren wel tijdrovend, want als een echte adviseur probeerde ik toch hem te overtuigen eens iets te oefenen. Dat lukte niet. Ten slotte heb ik gezegd: ‘Beste X, ik merk dat ik je niet kan helpen. Blijkbaar ben ik niet in staat jou de juiste handreikingen te geven. Tot nu toe heb ik … gezegd, maar dat was voor jou niet geschikt. Mijn repertoire is uitgeput. Waarschijnlijk ben ik niet de juiste docent voor jou. Daarom ga ik geen tijd meer aan je besteden. Ik kan de beschikbare cursustijd effectiever gebruiken om andere deelnemers te helpen die er wel wat van leren.’ Daarna gaf ik hem geen aandacht meer. Het volgende blok oefende hij keihard.

Met judo appèl op veranderdeel

Wat was hier nu gebeurd? Hij leed onder de wijze waarop hij functioneerde. Hij had echter een nog grotere angst om te falen. Pas als je iets geprobeerd hebt en het is niet gelukt, weet je zeker dat je het niet kunt. Tot die tijd kun je volhouden dat je het wel zou kunnen als je jezelf ertoe zou zetten, maar dat je dit om andere redenen niet doet, bijvoorbeeld omdat je jezelf te goed acht voor deze organisatie. Maar ergens knaagt een stuk van jezelf, je hogere zelf, dat zegt dat deze manier van functioneren niet is waar je voor geboren bent. Met de judotechniek doen we een appèl op het deel van een persoon dat wel wil veranderen en ontwikkelen.

Het aangrijpingspunt van judo

Het aangrijpingspunt van judo

Tevens wordt dat deel versterkt. We hebben met een judobenadering dus wel degelijk respect voor geadviseerde. Tenminste als we deze techniek niet alleen gebruiken als een poging om de eigen mening door te drukken.

Altijd geldende principes

Een aantal principes geldt altijd bij effectieve gespreksvoering, welke gespreksstijl ook gekozen wordt. Niet toevallig komen we dezelfde principes tegen in een Japanse vechtsport als Ai Ki Do of de taoïstische bewegingsleer Tai Chi. Een aantal van deze principes zijn we al eerder tegengekomen. Deze principes van effectieve gespreksvoering zijn:

  • Accepteer de bestaande situatie als een gegeven.
  • Weet wat je zelf wil.
  • Weet wat de ander wil, of zoek dat uit.
  • Respecteer de ander.
  • Ga naast de ander staan, houd contact.

Bron: Adviseren als tweede beroep

Door: Hannah Nathans

Het boek: Adviseren als tweede beroep

Ideeën in de organisatie geaccepteerd te krijgen. Voor veel staf- en beleidsmedewerkers die goed zijn in hun vak, blijft dit nog steeds een groot struikelblok. En dat is jammer, want vaak is het hun taak vanuit hun discipline een bijdrage te leveren aan de organisatie. Wanneer ze echter niet over de vaardigheden beschikken om invloed uit te oefenen, gaat die bijdrage verloren. Eigenlijk is adviseren dan ook het tweede beroep van staf- en beleidsfunctionarissen.

 

Reageer op dit artikel