Stop met investeren in de verliezende strategie

Het is een bekend probleem: bedrijven blijven vaak vasthouden aan een strategie die ooit succesvol was maar inmiddels aan het mislukken is. Hoe komt het dat ze blijven investeren in de verliezende strategie ? En hoe kun je je beschermen tegen deze dwaling, die tot de ondergang van menig bedrijf heeft geleid?

Eind jaren negentig was His Master’s Voice (HMV) een machtige muziekmaatschappij. Zijn businessmodel – grote platenzaken in de hoofdstraten van grote steden – had het bedrijf in het Verenigd Koninkrijk een marktaandeel van 40 procent opgeleverd. HMV had toen ruim 320 winkels, waarvan 100 in het Verenigd Koninkrijk. In 2002 bedroeg de beurswaarde één miljard pond. Rond die tijd kwamen medewerkers en analisten echter ook met twijfels over de houdbaarheid van HMV’s businessmodel, mede vanwege de opkomst van online gestreamde muziek – Apple lanceerde iTunes in 2003. Het topmanagement ging echter onverstoord door met investeren in bakstenen: in 2004 werd in het VK de 200ste winkel geopend, en HMV nam meerdere (soms failliete) muziekwinkelketens over. Al in 2002 had zijn reclamebureau op de naderende gevaren gewezen, maar CEO Steve Knott veegde dat gedecideerd van tafel: ‘Ik heb nog nooit zulke onzin gehoord. Ik zie niet dat het ooit een echte dreiging zal gaan worden: downloadbare muziek is gewoon een bevlieging.’ Pas in 2010 opende HMV een digitale muziekwinkel. Veel te laat, en in 2013 werd het bedrijf onder beheer van een curator gesteld. Het verschijnsel is klassiek en het heet escalation of commitment: er wordt te lang vastgehouden aan een strategie – project, missie, relatie enzovoort – die ooit succesvol was maar nu steeds kanslozer wordt. Bij vrijwel alle tragische ondergangen van trotse bedrijven die ooit leidend waren in hun bedrijfstak, zoals Kodak, Nokia en Blackberry, speelt escalatie van commitment een rol. Als de escalatie eenmaal in gang is gezet, is het vaak moeilijk om haar nog te stuiten. Het goede nieuws is dat je deze valkuil kunt vermijden door een paar maatregelen te nemen. Daarover straks, maar nu eerst: wat zijn de belangrijkste oorzaken dat bedrijven zich op deze manier in de nesten werken in the first place?

Waarom de verliezende strategie leidende blijft

Uit allerlei psychologische experimenten blijkt dat mensen een soort ingebouwde neiging hebben om vast te houden aan een bestaande koers – hoe irrationeel die ook is. Hoe komt dat? Onderzoek heeft een aantal biases aan het licht gebracht die verklaren waarom het beoordelingsvermogen van mensen vaak belemmerd wordt doordat ze zich eerder hebben verbonden aan een bepaalde koers. Dit zijn de zes belangrijkste:

1. Verzonken-kostenvalkuil. Er zijn kosten gemaakt die je kwijt bent als je het project beëindigt, dus hopen we erop die kosten alsnog terug te verdienen door ermee door te gaan en er nog meer in te investeren.
2. Vermijding van verlies. Stopzetting van het falende project veroorzaakt zekere en onmiddellijke verliezen, dus gaan beslissers er vaak liever mee door in de hoop het tij te keren.
3. De illusie van controle. Mensen overschatten hun vermogen om de toekomst te beheersen. Dat is de illusie van controle. We eigenen ons veel te makkelijk de credits toe voor de uitkomsten van beslissingen (toeval en stom geluk bestaan niet – toeval en stomme pech uiteraard wel) en bovendien verwarren we het goed voorspeld hebben van de toekomst nogal eens met het hebben gecreëerd van die toekomst.
4. Voorkeur voor voltooiing. Mensen willen taken afmaken – of het nu gaat om het bereiden van een maaltijd of het voltooien van een project.
5. Pluralistische onwetendheid. Andersdenkenden menen vaak dat zij de enigen zijn die bedenkingen hebben over een koers, met als gevolg dat ze hun mond houden. Ondertussen interpreteren anderen hun zwijgen als instemming. In extreme gevallen kan dit collectieve misverstand ertoe leiden dat iedereen instemt met een beslissing waar niemand in gelooft.
6. Persoonlijke identificatie. De identiteit en sociale status van mensen zijn verbonden aan hun commitments. Als ze hun commitment loslaten, kan dat leiden tot een gepercipieerd verlies van identiteit of een bedreiging voor hun status.

Dit zijn krachtige biases, maar uit allerlei onderzoek blijkt ook dat we tegenmaatregelen kunnen nemen door bepaalde praktijken en processen in de besluitvorming op te nemen. Hieronder volgen de zes effectiefste tegenmaatregelen.

Hoe je het tegengaat

1. Stel besluitvormingsregels vast

Dat kan vaak op basis van kwantitatieve criteria – vereisten – maar niet altijd. Als er geen harde cijfers beschikbaar zijn, komt het aan op oordeelskracht en moeten er niet-numerieke regels worden opgesteld. Een grote televisieproductiegroep met bedrijven over de hele wereld ontwierp zo’n soort besluitvormingsregel voor investeringen in nieuwe series. Die werden niet centraal ontwikkeld maar altijd voorgesteld door lokale bedrijven. Als er een prototype van de serie was gemaakt kregen de andere productiebedrijven die te zien. Als enkele van die bedrijven dan intekenden voor een licentie voor hun thuismarkt, kreeg de nieuwe serie automatisch financiering. Als geen enkel bedrijf geïnteresseerd was in een licentie, ging de stekker eruit. Op deze manier werden beslissingen niet overgelaten aan een klein groepje topmanagers maar uitgevoerd vanuit de collectieve kennis van de deskundige executives van de onderneming die met de voeten op de lokale grond stonden. De CEO van de groep hierover: ‘Waarom zou ik het beter weten dan al de zeer ervaren televisie-executives in mijn firma? Het is niet mijn taak om een innovatieve beslissing te nemen; het is mijn taak om ervoor te zorgen dat de beste beslissing wordt genomen.’

2. Let op de stemregels

Op het gebied van besluitvorming zijn er twee procedures: de conjunctieve en de disjunctieve. Stel dat een team van drie mensen een aanbeveling moet doen over of het bedrijf een bepaalde kerntechnologie moet vervangen. Er zijn twee criteria geformuleerd, en de managers hebben afgesproken dat er alleen tot vervanging wordt besloten als aan beide criteria wordt voldaan. De aanbeveling van het team wordt bepaald door hoe de stemmen van de teamleden worden geteld (zie kader). De conjunctieve procedure leidt eerder tot escalatie van commitment omdat bedenkingen over de huidige situatie makkelijker worden overstemd. Als een bedrijf evalueert of het moet overstappen naar een andere strategie, kan er daarom beter met een disjunctieve procedure worden beslist.

3. Bescherm andersdenkenden

Ook bedrijven die blijven investeren in een mislukkende strategie hebben op zich meestal andersdenkenden in huis. Het probleem is dat deze mensen vaak niet worden gehoord – waar bij komt dat andersdenkenden vaak hun mond houden als ze vermoeden dat ze de enigen zijn die dingen anders zien. Om escalatie te voorkomen moeten leiders een omgeving creëren waarin mensen met andere meningen naar voren durven komen, afwijkende informatie delen en vraagtekens zetten bij de huidige koers van de organisatie. Organisaties kunnen psychologische veiligheid creëren door de volgende dingen te doen.

• Voorzie in kanalen voor anonieme feedback. Bijvoorbeeld via een onlinesysteem of via derden – uit onderzoek blijkt dat externe managementconsultants zo’n rol prima kunnen vervullen, mits ze daar speciaal voor zijn ingehuurd.
• Werk met grotere teams. In een klein team van bijvoorbeeld 4 mensen is de kans groot dan de andersdenkende een eenzame stem blijft en niet wordt gehoord – want wordt weggezet als een persoonlijk perspectief zonder veel gewicht (ook al vormt die 25 procent van het team). Blijkt uit onderzoek. Het goede nieuws is dat je maar 2 andersdenkenden nodig hebt om dit te doorbreken: zelfs in een team van 12 mensen zijn 2 andersdenkenden genoeg om aandacht voor hun boodschap te krijgen (terwijl ze slechts 17 procent van het team vormen). Advies bij het maken van strategische beslissingen: werk met een strategieteam van 10 tot 14 executives. Meer dan 14 teamleden is af te raden (want bij te grote teams haken leden eerder af qua inhoudelijke bijdrage).
• Zorg voor goed afgestemde diversiteit.

  

  Teams die divers zijn, komen tot innovatievere en creatievere oplossingen en zijn er beter in om complexe issues aan te pakken en om nieuwe informatie te incorporeren. Maar de diversiteit moet wel goed worden afgestemd. Zet geen team op waarvan elk lid uniek is, dat wil zeggen: qua combinatie van eigenschappen – sekse, leeftijd, afkomst, functie, aantal dienstjaren – op geen enkel ander teamlid lijkt. Teams met subgroepjes op elkaar lijkende teamleden ontwikkelen eerder alternatieve richtingen, blijkt uit onderzoek van Freek Vermeulen.
• Laat je twijfel zien. Als executives hun eigen twijfels over de huidige strategie uiten, maakt dat het voor andersdenkenden makkelijker om met hun bedenkingen naar voren te komen.

4. Neem nadrukkelijk alternatieven in overweging

In een experiment uit 2009 kregen twee groepen deelnemers het verzoek om aan te nemen dat ze een bedrag tot hun beschikking hadden om een cadeautje voor zichzelf te kopen: een zeer begeerde dvd van $14,99. De eerste groep kreeg een eenvoudige binaire keus: (1) koop de dvd; (2) koop de dvd niet. In deze groep kocht 75 procent de dvd. De tweede groep kreeg een net iets andere keus: (1) koop de dvd; (2) koop de dvd niet en bewaar de $14,99 voor iets anders. In deze groep kocht slechts 55 procent de dvd. Puur de toevoeging van het alternatief was voldoende om veel mensen anders te laten beslissen. Executives moeten dat ook doen als ze strategische vragen framen: voeg alternatieven toe. Dat is een effectieve manier om escalatie van commitment te voorkomen.

5. Scheid voorspraak en besluitvorming

Managers die een koers initiëren blijven daar eerder te lang in investeren dan managers die de leiding hebben genomen nadat een project is gestart. Dat is bijvoorbeeld ook de reden dat sommige banken aanvullende leningen aan cliënten nooit laten beoordelen door de loan-officers die over de aanvankelijke eerste lening hebben beslist (want die beslissen vaker positief, zelfs als er een kans op wanbetaling is). En het is ook de reden dat nieuwe managers onderpresterende medewerkers minder gunstige beoordelingen geven dan de managers die deze onderpresteerders in dienst hebben genomen. Je kunt de kans op escalatie dus verkleinen door de verantwoordelijkheid voor een strategische manoeuvre te geven aan mensen die deze manoeuvre niet hebben geïnitieerd of bepleit.

6. Stimuleer anticipatie op spijt

Probeer managers zover te krijgen dat ze zich de spijt proberen voor te stellen die ze straks misschien hebben omdat dat ze niet voor een andere weg hebben gekozen. Dat kan op twee manieren.

1. Via het temporele perspectief. Laat mensen expliciet overwegen wat er kan misgaan met de huidige strategie. Uiteraard doen de meeste bedrijven zoiets al, maar op de verkeerde manier: ze vragen managers om simpelweg vooruit te kijken in de tijd. Dat gaat weinig nuttigs opleveren. Het is veel beter om mensen een concreet toekomstscenario te laten bedenken en dan vandaaruit terug te werken naar het heden. Dat heet prospective hindsight. Vraag mensen dus niet waarom een bepaalde strategie zou kunnen mislukken, maar zeg tegen ze: ‘Het is januari 2025 en het ondenkbare is gebeurd: met onze strategie is het niet gelukt om een acceptabel marktaandeel op te bouwen. Denk na over hoe dat gekomen kan zijn.’ Een variant hierop is het ‘premortem’. Zeg vlak voordat het managementteam definitief gaat beslissen bijvoorbeeld: ‘Stel dat we een jaar verder zijn. We hebben het plan dat nu voor ons ligt geïmplementeerd. Het resultaat was een ramp. Beschrijf alsjeblieft kort hoe deze ramp ontstaan is.’
2. Via het interpersoonlijke perspectief. Je kunt managers ook vragen om vraagtekens te zetten bij hun commitment en naar alternatieven te kijken door een andere rol aan te nemen. Als ze dan een prachtige nieuwe strategie bedenken neemt de impact van potentiële spijt toe. De vroegere Intel-CEO Gordon Moore aarzelde indertijd enorm over het droppen van DRAM-geheugenchips ten gunste van microprocessors, ‘want DRAM was het product waar Intel groot mee was geworden’. Totdat Intel-medeoprichter Andy Grove tegen hem zei: ‘Stel dat we eruit worden geschopt en dat de board een nieuwe CEO op jouw stoel zet, wat denk je dat die zou doen?’ Moore was meteen om.

Oefening met groepen

Dit is een goede soortgelijke oefening: vorm drie groepen met maximaal vijf leden van je topmanagementteam en geef ze elk een vraag waarop ze een antwoord moeten voorbereiden voor een presentatie aan het gehele team. Bijvoorbeeld (en uiteraard: snij de vragen toe op het specifieke strategische issue dat speelt):

• Groep 1: Stel dat er een geheel nieuw executiveteam in het bedrijf komt. Wat zou dat team gaan veranderen?
• Groep 2: Een hedgefonds is short gegaan op onze aandelen. Leg uit waarom ze dat hebben gedaan.
• Groep 3: Een kleine groep middenmanagers heeft een memo opgesteld waarin wij dringend verzocht worden om van koers te veranderen. Schrijf op wat hun argumenten zijn.

Door: Freek Vermeulen en Niro Sivanathan Freek Vermeulen is associate professor strategie en entrepreneurship aan London Business School en de auteur van Breaking Bad Habits: Defy Industry Norms and Reinvigorate Your Business (Harvard Business Review Press, 2017). Niro Sivanathan is associate professor organisatiegedrag aan London Business School. Bron: Harvard Business Review Samenvatting: Ed Kerkman, ekerkman@taallijn.nl Boekentips:

• Strategie = Executie
• Zakendoen in de nieuwe economie
• Business Model Generatie