Strategie met John Boyds OODA-loop

Tijdens de strategie-executie ontstaan voortdurend nieuwe strategische inzichten die invloed moeten hebben op het initiële plan. Om te overleven moeten ondernemingen meebewegen met de ontwikkelingen in hun omgeving. Dat kan met de OODA-loop van John Boyd.

John Boyd, een Amerikaans militair strateeg die mij geïnspireerd heeft, ziet het zo. Organisaties die willen overleven, kunnen dat alleen maar door zich permanent aan te passen. Voorspellen lukt niet: ‘The world unfolds in an irregular, disorderly and unpredictable manner.’ Boyd baseert hierop een redeneerlijn die ik nu kort samenvat. Als iemand waarneemt (Boyd: observation) hoe de praktijk heel anders uitpakt dan verwacht, dan moet hij wel op zoek gaan naar de verklaring hiervan. Zijn mindset (Boyd: orientation) zal hierdoor veranderen. En iemand met een andere mindset zal bereid zijn om andere beslissingen (Boyd: decision) te nemen dan hij anders gedaan zou hebben. Ieder mens gebruikt immers meteen nieuwe inzichten en gaat daar ook naar handelen (Boyd: act). Zijn conclusie is dan ook dat iemands oriëntatie bepaalt hoe hij met de omgeving interacteert. Dat wil simpelweg zeggen: hoe iemand observeert, besluit en handelt. Deze redeneerlijn geeft aan hoe iemand op een min of meer spontane manier geneigd zal zijn om zich aan te passen. Het doorlopen van de cyclus observeren, oriënteren, beslissen en handelen is een leerproces. Dit wordt wel het doorlopen van de OODA-loop genoemd:

• Observation
• Orientation
• Decision
• Act

OODA-loop kan oriëntatie doen veranderen

Het karakter van de meest recente loops die een manager heeft doorlopen, heeft veel invloed op zijn toekomstige oriëntatie. Een nieuwe OODA-loop kan de oriëntatie van de manager weer doen veranderen. Met de OODA-loop maakt Boyd duidelijk dat hij de implementatie ziet als een continu leerproces op basis van feedback vanuit de steeds veranderende omgeving. Zo kan de manager sneller en beter real time besluiten nemen.

De strategische positionering heeft meestal een lange levensduur. Een nieuwe oriëntatie kan echter leiden tot een aanpassing van de positionering, eventueel gesteund door nieuwe opkomende strategieën. Het portfolio van strategische experimenten – als een organisatie daarover beschikt – kan dan worden aangepast. Sommige strategische opties moeten geschrapt worden en op andere moet voluit worden ingezet. De kwaliteit van deze beslissingen is beter als de ontwikkelingen beter worden doorgrond en geïnterpreteerd. Dat hangt in hoge mate af van de gedegenheid van de strategische analyse. Die voorbereiding verandert de mindset van het management. En dat is een voorwaarde om snel moeilijke beslissingen te durven nemen.

OODA-loop en het mentale plaatje

De OODA-loop vertelt ons dat observaties worden vertaald in een mentaal plaatje. Het feedbackmechanisme zorgt ervoor dat nieuwe observaties tot een nieuw plaatje kunnen leiden. De consequentie hiervan is dat er een spiraal op gang gebracht kan worden van nieuwe concepten, ideeën over de strategie of de implementatie. Boyd noemt dit the conceptual spiral. Van dit proces is een individu zich meestal niet bewust. Hij neemt waar, hij concludeert en hij handelt. Het risico is dat de beslisser te spontaan reageert. Dat is het bekende jumping to conclusions. De correctie vindt dan weer plaats bij de volgende OODA-loop. Dat kan echter een hardhandige of kostbare correctie zijn. Op organisatieniveau zien we precies hetzelfde. De OODA-loop geeft weer hoe leerprocessen spontaan en op natuurlijke wijze verlopen. Dat biedt helaas geen garantie dat de organisatie tijdig genoeg beter presteert. Daarom gaan we de OODA-loop een handje te helpen door dit onderdeel van een bewust geregisseerd leerproces te maken. Zo ontstaat de strategische leercirkel. Omdat alles staat en valt bij de oriëntatie, krijgt deze in de strategische leercirkel een centrale plaats. De filosofie van Boyd blijft overeind maar de strategische leercirkel verhoogt de effectiviteit.

Leercirkel

De leercirkel voegt het volgende toe:

• Bij de strategie-executie kunnen alle organisatieleden hun eigen oriëntatie over actuele problemen en belemmeringen naar voren brengen.
• Collega’s en management kunnen daarop reageren. De discussie is gericht op verdieping en inzicht. Het probleem moet doorgrond worden.
• De structuur van het leerproces heeft een vaste inbedding, zoals frequentie van het overleg, tijdstip, deelnemers, locatie, een vaste agenda.
• Teams of afdelingen moeten de uitkomsten van het leerproces (bijvoorbeeld een procesaanpassing) snel in de praktijk kunnen testen. De OODA-loop moet snel doorlopen kunnen worden.

Zo doet de OODA-loop zijn werk binnen een leerstructuur. De manier waarop Toyota bijvoorbeeld procesverbeteringen doorvoert, voldoet volledig aan deze kenmerken. De OODA-loop prikkelt echter wel de spontaniteit. Dat zorgt voor een natuurlijke drive om problemen op te lossen en aan de steeds wisselende klantverwachtingen te voldoen.

Natuurlijk is er strategie

Managers die de OODA-loop toepassen, hoor je vaak zeggen: ‘Wij hebben geen strategie, wij reageren elke dag op wat we zien gebeuren.’ Natuurlijk is er wel een strategie. Ze richten zich immers met bepaalde producten en diensten op een doelgroep. Hoe ze dat doen, wordt echter steeds verder geperfectioneerd. Met andere woorden: een geleidelijk proces waarbij de balans is verschoven van een strakke planning naar flexibele uitvoering. De uitroep ‘strategie = executie’ geeft dat bondig weer. Men kan heel lang praten over wat nu de beste strategie is, maar de wijsheid zit hem toch in het leren en acteren tijdens de uitvoering. Dat is, zoals Boyd het formuleert, de essentie van winnen of verliezen.

Verstoring door omgeving

Strategie verdraagt geen hit-and-run-benadering. Strategie moet niet worden benaderd als een ‘lineair probleem’. Het vraagt meer dan het aanbrengen van een kop en een staart en een duidelijke tijdsfasering daartussen. De strategische leercirkel helpt nu om af te komen van een te strakke planning en over te stappen op een flexibele realisatie. Door behoedzaam manoeuvreren krijgt de manager in turbulente tijden toch grip op de realisatie van de strategische ambities. Maar de werkelijkheid is hard. Van een voorgenomen strategie moet soms geheel worden afgezien. Bij strategie spelen de dynamiek van tijd en omgeving namelijk een cruciale rol. De manager kan hierdoor worden gedwongen te reageren op verstoringen waarop hij zelf geen bepalende invloed heeft. Als hij eenmaal beseft welke impact de verstoring heeft, neemt hij een besluit over een strategieaanpassing. Boyd spreekt hier van een proces van analyse dat gevolgd wordt door een synthese. De analyse is het ontrafelen van de situatie en dat moet plaatsvinden met een scherp oog voor wat in de omgeving gebeurt. Met de elementen van de analyse bouw je een nieuwe mentale voorstelling om de eigen strategie te actualiseren. Bron: De wendbare organisatie Door: Leo Kerklaan

Het boek: De wendbare organisatie

Hoe overleven in de nieuwe economie en daar zelfs sterker uit tevoorschijn komen? Leo Kerklaan laat zien dat organisaties niet zonder een agility based strategy kunnen.

• Meer informatie over De wendbare organisatie >>>