artikel

Driefactortheorie van Noriaki Kano

Strategie

Het verschil tussen het overtreffen en het overstijgen van de verwachtingen van klanten komt goed tot uitdrukking in de driefactortheorie en het bijbehorende model van Noriaki Kano. Dit is in feite een uitbreiding op het gebruik van satisfiers en dissatisfiers.

Driefactortheorie van Noriaki Kano

Kano maakt een onderscheid tussen drie verschillende groepen aspecten:

  • Dissatisfiers (hygiënefactoren, basisfactoren):
    Dit zijn aspecten die alleen een negatief effect op de klanttevredenheid kunnen hebben. Een organisatie moet deze zaken goed op orde hebben, de organisatie wordt hiermee echter niet beloond door een hogere klanttevredenheid. Heeft de organisatie ze in de ogen van klanten niet goed op orde, dan heeft dit uitsluitend een negatief effect op de tevredenheid. Het zijn zaken die voor klanten zo vanzelfsprekend zijn dat ze vaak uit klantenonderzoek niet naar boven komen. Patiënten verwachten dat een arts deskundig is en het juiste been opereert, ze verwachten dat de telefoon opgenomen wordt en een winkel op tijd zijn deuren opent.
  • Lineaire factoren (Delight door verwachtingen te overtreffen):
    Dit zijn aspecten die klanten verwachten en die zowel een positief als een negatief effect op hun tevredenheid hebben. Zijn ze beter ingevuld dan verwacht, dan stijgt de tevredenheid; zijn ze slechter ingevuld dan verwacht, dan heeft dit een negatief effect op de tevredenheid.
  • Delighters (Delight door verwachtingen te overstijgen):
    dit zijn de aspecten die klanten nog niet van de organisatie verwachten. Worden deze factoren niet geleverd, dan leidt dit niet tot ontevredenheid; worden ze wel geleverd, dan zullen de tevredenheid en mate van enthousiasme hierdoor sterk stijgen.

In het Kano-model zijn de drie groepen aspecten grafisch weergegeven (zie figuur 2.3). Het voorgaande leidt tot de gevolgtrekking dat het op orde hebben van de dissatisfiers de eerste prioriteit is voor een organisatie. Voor organisaties waarbij dit nog niet het geval is, is het gaan werken aan Customer Delight nog niet opportuun. Zo is er bijvoorbeeld onderzoek gedaan onder klanten van callcenters en zelfservices.

Hieruit blijkt dat in de ogen van klanten een aantal dissatisfiers (zoals het krijgen van een bevredigende oplossing voor het probleem) nog niet op orde is. Klanten willen niet van kanalen moeten wisselen en veel moeite moeten doen om hun probleem opgelost te krijgen. Voor deze organisaties is het op orde krijgen van de dissatisfiers van groter belang dan het gaan werken aan Customer Delight.

Een andere les die we kunnen leren van het Kano-model is dat met betrekking tot zaken die klanten van organisaties verwachten, zoals de dissatisfiers, de verwachtingen nooit overtroffen kunnen worden. Een aardig voorbeeld dat dit illustreert is een onderzoek onder de klanten van een Engelse bank. Hierbij is onder particuliere cliënten vastgesteld wat de aspecten zijn die een invloed hebben op het zeer tevreden zijn/enthousiasme van klanten en op hun ontevredenheid. De resultaten hiervan zijn in figuur 2.4 weergegeven. Duidelijk is te zien dat een aantal aspecten vrijwel uitsluitend een effect heeft op zeer tevreden/enthousiaste klanten (Delighters), andere hebben zowel een effect op ontevredenheid als het zeer tevreden zijn (lineaire factoren), een aantal factoren heeft vrijwel uitsluitend een effect op de ontevredenheid (dissatisfiers).

Focus op enthousiasme

In figuur 2.4 is duidelijk te zien dat aspecten zoals betrokkenheid, behulpzaamheid en vriendelijkheid van personeel vrijwel uitsluitend bijdragen aan Customer Delight. Veel aspecten met betrekking tot medewerkers hebben een relatief grote invloed op Customer Delight. Van aspecten zoals esthetica en integriteit hoeft niet verwacht te worden dat zij enige bijdrage leveren aan Customer Delight, alleen het ontbreken ervan kan leiden tot ontevredenheid. Doet de bank het goed, dan waarderen klanten dit niet met extra tevredenheid; doet ze het slecht in de ogen van klanten, dan leidt dit onmiddellijk tot ontevredenheid. (Voor de resultaten van dit onderzoek, zie figuur 2.5.) In figuur 2.5 zijn de mogelijkheid om bij te dragen aan Customer Delight en het belang van het aspect voor de klant weergegeven op beide assen. De achttien aspecten hebben een plek gekregen in een van de zes segmenten, waardoor duidelijk is waarop de organisatie zou moeten focussen bij het realiseren van enthousiasme van klanten. Zoals al eerder aangegeven, zijn dat vooral betrokkenheid en behulpzaamheid.

Organisaties zullen verder rekening moeten houden met het feit dat de gemiddelde klant niet bestaat. Wat bijvoorbeeld door de ene klantengroep als een Delighter wordt gezien, kan door de andere als dissatisifier worden beschouwd, afhankelijk van het verwachtingspatroon. De aanwezigheid van een zwembad in een hotel is voor de ene klant een randvoorwaarde, voor de andere een onverwachte verrassing. Zo is onderzoek onder vijf verschillende lifestylesegmenten van gasten van skiresorts uitgevoerd. Hieruit blijkt dat de invulling van Delighters voor de verschillende lifestylesegmenten verschillend is. Verder blijkt uit dit onderzoek dat het van belang is om de dissatisfiers op orde te hebben, dat het resort concurrerend moet zijn op de lineaire factoren en zich kan onderscheiden met behulp van Delighters.

Stop met Customer Delight

Dixon, Freeman en Toman hebben in Harvard Business Review een artikel gepubliceerd met de titel: ‘Stop trying to delight your customers’. Zij geven aan dat wat klanten werkelijk willen bij zelfservice-interacties en hun contacten met callcenters een bevredigende oplossing voor hun probleem is, maar dat ze die zelden krijgen. Organisaties zouden veel meer energie moeten steken in het gemak voor de klant, door tijdens klantcontacten vijf zaken te regelen:

  1. Los niet alleen het huidige probleem op, maar ook dat nog gaat komen.
  2. Help medewerkers om te gaan met de emotionele kant van het contact.
  3. Minimaliseer dat klanten van kanalen switchen door zelfservice op internet echt gebruiksvriendelijk te maken.
  4. Gebruik de feedback van boze en zoekende klanten om het contact gemakkelijker te maken.
  5. Geef medewerkers de ruimte om klanten een gemakkelijke ervaring te geven.

Deze vijf punten komen verder in dit boek (de Customer Delight Strategy – red) uitvoerig aan de orde. Stop met Customer Delight, de boodschap uit het artikel, kan niet gegeneraliseerd worden. Wel in de context waarin Dixon et al. onderzoek hebben gedaan, en wel vanuit twee invalshoeken:

  • Dixon et al. hebben onderzoek gedaan bij organisaties waar de basisdienstverlening nog niet op orde is. Grote groepen klanten zijn niet tevreden. Ga in een dergelijke situatie niet met Customer Delight aan de slag, zorg eerst dat de basis op orde is.
  • De auteurs hebben een echt Amerikaanse definitie van Customer Delight. Zij associëren dit met het overtreffen van de klantverwachtingen door het crediteren van kosten, gratis producten en gratis expresverzending. Dit is een zeer beperkte blik op het realiseren van Customer Delight.

Bron: Customer Delight Strategy

Door: Jean-Pierre Thomassen

Het boek: Customer Delight Strategy

De Customer Delight Strategie prikkelt u om op een heel andere manier naar uw organisatie, klantgerichtheid, klanten en klanttevredenheid te kijken. Tegenwoordig zijn ‘tevreden’ en ‘goede service’ immers niet meer goed genoeg. Succesvolle organisaties streven naar een excellente klantgerichtheid. Naar Customer Delight dus!

 

Reageer op dit artikel