artikel

Airbnb kreeg paar rake klappen in het gezicht

Strategie

Tijdens de eerste internethausse begonnen drie Duitse broers – Marc, Alexander en Oliver Samwer – geld te verdienen door de ideeën van de meest succesvolle techstartups uit de VS buiten de VS te klonen. Met hun in Berlijn gevestigde durfkapitaalfirma lanceerden ze klonen van eBay, Zappos en Amazon.

Airbnb kreeg paar rake klappen in het gezicht

In 2007 startten ze een nieuw bedrijf, Rocket Internet, om dezelfde strategie toe te passen op de nieuwe oogst internetstartups. Hun draaiboek was altijd hetzelfde: (1) begin vroeg met het kopiëren van de website in Europa, terwijl de originele site nog primair focust op de VS en nog niet de bandbreedte en het kapitaal heeft om uit te breiden naar het buitenland, (2) geef enorme bedragen uit om de kopie van de ene op de andere dag tot marktleider te bombarderen, en (3) verkoop het idee dan terug aan het originele bedrijf – dat op dat moment bereid is om een gigantische premie te betalen om het ‘eigendom’ van zijn merk in het buitenland weer in handen te krijgen.

‘Complete grondoorlog’

In 2010 richtten de drie hun pijlen op Groupon, met groot succes – Groupon kocht de kloon uiteindelijk voor $170 miljoen. In 2011 stortten de Samwer-broers zich op Airbnb. Ze begonnen een bedrijf onder de naam Wimdu en het Chinese dochterbedrijf Airizu, en haalden $90 miljoen op. In een paar maanden tijd had Wimdu vierhonderd mensen in dienst, de airbnb story ruim tien kantoren geopend en claimde het tienduizend accommodaties op zijn website te hebben staan. Volgens Airbnb begonnen ze van hun platformleden in Europa te horen over de agressieve tactieken van Wimdu. Zo stroopte Wimdu accommodaties van het opkomende Airbnb af en benaderde het Airbnb-verhuurders om te switchen naar Wimdu. “Het was een complete grondoorlog”, zegt Sequoia’s Alfred Lin.

Toen Airbnb voor het eerst over Wimdu’s activiteiten hoorde, stuurde het een mail rond in de Airbnb-community om mensen te waarschuwen niet met deze ‘charlatans’ in zee te gaan. Airbnb verkeerde ernstig in het nadeel. Het bestond op dat moment uit slechts veertig mensen. Ze wisten dat ze de Europese markt moesten claimen, en snel ook – Airbnb kon zichzelf moeilijk een reisorganisatie noemen als ze niet overal ter wereld beschikbaar waren, en dat gold al helemaal voor Europa. (“Dat zou net zoiets zijn als een mobiele telefoon zonder signaal – die zou geen reden van bestaan hebben”, zei Chesky in een interview met Reid Hoffman tijdens Hoffmans college ‘Technology-Based Blitzscaling’ aan Stanford University.)

Zendelingen winnen meestal

De Samwer-broers stelden Airbnb voor om Wimdu te kopen. Dat leidde bij Airbnb tot belangrijk gewetensonderzoek. Nu ze toegang hadden tot de topdenkers van Silicon Valley, zoals Chesky uiteenzette aan Hoffmans studenten, vroeg hij om advies aan een groeiend panel van superadviseurs als: Mark Zuckerberg, Andrew Mason, Paul Graham en Reid Hoffman. Iedereen dacht er anders over. Mason, die net dezelfde ervaring achter de rug had, zei tegen Chesky dat Wimdu het potentieel had om Airbnb om zeep te helpen. Zuckerberg adviseerde Chesky om Wimdu niet te kopen, omdat degene met het beste product hoe dan ook zou winnen. Uiteindelijk volgde Chesky het advies van Paul Graham. Graham vertelde hem wat het verschil was tussen Airbnb en Wimdu: de eigenaars van Airbnb zijn zendelingen, die van Wimdu huursoldaten. En zendelingen, wist Graham, winnen meestal.

Op wat Chesky later een ‘het bedrijf verwedden’-moment zou noemen, besloten de oprichters om Wimdu niet te kopen, vooral om wat Graham had gezegd. Chesky wilde niet Wimdu’s vierhonderd nieuwe medewerkers overnemen – mensen die voor zijn gevoel huurlingen waren en waarbij Airbnb geen zeggenschap had gehad over de aanstelling. Ze hadden zich nog iets gerealiseerd. De Samwer-broers waren er waarschijnlijk niet in geïnteresseerd om voor langere tijd een bedrijf te runnen. Hun businessmodel was gebaseerd op de verkoop van bedrijven, niet op het leiden ervan. De beste wraak was de broers te dwingen om het gigantische bedrijf dat ze zo snel uit de grond hadden gestampt nu ook écht te gaan leiden. “Je bent bevallen van je baby, nu moet je het kind opvoeden en zit je eraan vast”, zoals Chesky het uitdrukte tegenover Hoffman.

Druk extra groot

Maar hoewel nee verkopen aan de Duitse broers de juiste keus mag zijn geweest met het oog op de waarden en cultuur van Airbnb, was de druk om de Europese markt te veroveren nu wel extra groot geworden. Airbnb verwierf onmiddellijk een ander bedrijf, Accoleo – ook een imitator maar geen afperser – en startte met een internationale sprint: het stelde landmanagers aan en leidde die op om Airbnb te ontsluiten en te laten groeien in hun lokale markten. Binnen drie maanden had Airbnb tien kantoren buiten de VS geopend en honderden mensen in het buitenland in dienst genomen. (Wimdu, eind 2016 verkocht aan Novasol, is nog steeds actief en beweert de 10 miljoen boekingen te zijn gepasseerd).

Al met al was het op het nippertje, en ze hadden weer een les geleerd. Maar het was niets vergeleken met wat een paar weken later gebeurde.

Bron: De Airbnb Story

Door: Leigh Gallagher

Het boek: De Airbnb Story

In 2008 bouwden twee arme studenten (Brian Chesky en Joe Gebbia) en hun programmerende nerdvriend (Nathan Blecharczyk) een platform dat binnen tien jaar de grootste aanbieder van accommodaties ter wereld werd. Airbnb is momenteel 30 miljard dollar waard en hét voorbeeld van Silicon Valley’s ‘unicorn’ startups.

Reageer op dit artikel