artikel

Risicoleiderschap: waarom, wat en hoe?

Strategie

De wereld schreeuwt om effectief en inspirerend leiderschap. Deze roep resulteert in een overvloed aan leiderschapsstijlen en – vormen: lean leiderschap, agile leiderschap, accountable leiderschap, kwantum-leiderschap, om enkele te noemen. Soms ‘oude wijn in nieuwe zakken’, soms daadwerkelijk vernieuwend. De belofte van al die leiderschapsvormen? Dat ze ons door de VUCA-dynamiek loodsen. Om ondanks al die Volatiliteit, Uncertainty of onzekerheid, Complexiteit en Ambiguïteit onze vaak (over)ambitieuze organisatiedoelen te realiseren. En toch lijkt er nog één existentiële leiderschapsvorm te ontbreken, een manifestatie van leiderschap die juist in een VUCA-omgeving essentieel is: Risicoleiderschap. In vogelvlucht verkent dit artikel drie fundamentele vragen rondom dit nieuwe begrip.

Risicoleiderschap: waarom, wat en hoe?

Drie fundamentele vragen

Talloze artikelen gaan over leiderschap en vele gaan over risicomanagement. Maar artikelen over risicoleiderschap, de spannende combinatie van deze twee, die ontbreken grotendeels. Risicoleiderschap blijkt een vrijwel onbekend begrip, zowel binnen als buiten Nederland. Opmerkelijk, want risico’s gaan zeker niet alleen de risicomanager aan, maar vrijwel iedereen in elk type organisatie. En het omgaan met risico’s kan vele malen krachtiger dan we nu doen. Waarom hebben we het nog zo zelden over risicoleiders en risicoleiderschap? Is dat toch niet van belang? Of is het een collectieve blinde vlek? Vermoedelijk het laatste.

Risicoleiderschap roept onmiddellijk drie fundamentele vragen op, met een aantal onderliggende kwesties. Ten eerste: Waarom is risicoleiderschap nodig? We hebben toch ook geen kwaliteitsleiderschap, of financieel leiderschap? Waarom dan wel risicoleiderschap? Wat maakt het relevant? Juist nu, en de komende jaren? Vrijwel gelijktijdig komt daarmee de volgende fundamentele vraag op: Wat is risicoleiderschap eigenlijk, of wat zou het kunnen zijn? Is het gebonden aan functies of posities in organisaties, of juist helemaal niet? Hoe herken je risicoleiderschap? Zijn er algemene kenmerken? En zo ja, welke zijn dat dan? Wat moet je kunnen én durven? Wat maakt risicoleiderschap anders dan ‘gewoon’ goed leiderschap? Deze vragen leiden tot de derde fundamentele vraag: Hoe werkt risicoleiderschap? Is het aangeboren of te ontwikkelen? Als het is te ontwikkelen, hoe dan? Werkt het alleen voor leidinggevenden in grote organisaties? Of ook voor gewone stervelingen in kleinere organisaties, zoals professionals in het midden- en kleinbedrijf en zzp’ers? Ofwel: Hoe kan iedereen dagelijks risicoleiderschap tonen?

 Waarom risicoleiderschap?

Risico’s zijn actueel vanwege de dynamiek van de VUCA-wereld, die binnen en buiten organisaties heerst. VUCA is een acroniem dat staat voor veel Volatiliteit en daardoor onvoorspelbaarheid, volop Uncertainty of onzekerheid, Complexiteit door talloze factoren wederzijdse beïnvloeding en niet te vergeten de nodige Ambiguïteit of dubbelzinnigheid. Denk bij dit laatste aan de rol van de sociale media, waarbij het onderscheid tussen nepnieuws en feitelijk nieuws vervaagt. Deze VUCA-dynamiek is het rechtstreekse gevolg van allerlei ontwikkelingen die elkaar beïnvloeden: technologische en soms zelfs disruptieve ontwikkelingen als digitalisering, robotisering, the internet of things en big data. En andere veelal sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen door bijvoorbeeld klimaatverandering, migratie en allerlei onverwachte geopolitieke veranderingen. Hierdoor groeit de noodzaak voor innovatie, duurzaamheid én nieuwe verdienmodellen voor veel bedrijven. In deze context is het voor vrijwel iedereen in organisaties dagelijks hard werken. Dit om de vaak hooggespannen verwachtingen waar te maken en ambitieuze doelen te realiseren, ondanks al die onzekerheden die daar invloed op (kunnen) hebben.

Problemen in de VUCA-wereld

Problemen in de VUCA-wereld

Naast actueel zijn risico’s tegelijkertijd ook controversieel: bewust of onbewust roepen ze vaak negatieve gedachten, emoties of zelfs angstgevoelens bij ons op. Dit creëert een probleem in onze VUCA-wereld. Dé beoogde remedie om risico’s te beheersen of, nog liever, helemaal te vermijden, conventioneel risicomanagement, dat werkt intussen niet meer. Conventioneel risicomanagement is de gebruikelijke, veelal instrumentele risicobenadering, met de nadruk op het objectiveren, kwantificeren en vooral beheersen van alle risico’s. Vaak is ‘risico’ gedefinieerd als ‘kans maal gevolg’ en wordt geprobeerd om risico’s in harde cijfers uit te drukken. In een VUCA-omgeving werkt deze gebruikelijke vorm van instrumenteel risicomanagement echter eerder belemmerend, dan dat het aantoonbaar helpt. Daarbij, vele onzekerheden hebben ook een positieve kant: ze bieden namelijk ongekende kansen, mogelijkheden en business opportunities. Dit potentieel van onzekerheden is onderbelicht in conventioneel risicomanagement en blijft daardoor onbenut. Een gemiste kans.

De waaromvraag voor risicoleiderschap is nu dus eenvoudig te beantwoorden: door de dynamiek van de VUCA-wereld zijn binnen verreweg de meeste organisaties onzekerheden de enige nieuwe zekerheden. Deze onzekerheden, die risico’s opleveren én kansen bieden, kunnen niet meer worden beheerst door het conventionele risicomanagement. Ze zijn ook nog eens veel te belangrijk om louter aan de afdeling Risicomanagement over te laten, met de bijbehorende risicomanagers of risk officers. Sterker nog, dit alles is zelfs het begin van het einde van de conventionele risicomanager. Als functie wel te verstaan. De dynamiek van de VUCA-wereld vraagt namelijk om anders, niet-conventioneel omgaan met onzekerheden. Het vraagt om risicoleiderschap, en wel van iedereen in de organisatie.

Wat is risicoleiderschap?

Om de wat-is-risicoleiderschapvraag te kunnen beantwoorden helpt het om eerst de twee woorden van het begrip ‘risicoleiderschap’ te ontleden. Eerst het goede nieuws: over de definitie van het begrip risico begint zo langzamerhand wereldwijd consensus te ontstaan. Een handige werkdefinitie, die inmiddels in de praktijk is bewezen én ook aansluit op de gangbare (inter)nationale risicomanagementraamwerken, is de volgende:

Risico is een onzekere gebeurtenis met oorzaken, een kans van optreden en effecten op doelstellingen.

Deze werkdefinitie maakt omgaan met risico’s dus doelgericht. Doelen, in de meest brede betekenis van het woord, zijn het startpunt. Relevante onzekerheden met een negatief effect op die doelen vormen een risico, in de klassieke betekenis. Relevante onzekerheden met een positief effect zijn kansen of opportunities. Deze werkdefinitie, die naadloos aansluit op die in raamwerken als COSO Enterprise Risk Management en ISO 31000, biedt dus alle mogelijkheden om doelgericht met beide soorten onzekerheden om te gaan.

Een risicoleider werkt risicogestuurd, heeft waardevolle doelen als focus, subjectiveert, kwalificeert en gaat om met risico’s, benut daarvoor processen en is een rolmodel.

Een risicoleider werkt risicogestuurd, heeft waardevolle doelen als focus, subjectiveert, kwalificeert en gaat om met risico’s, benut daarvoor processen en is een rolmodel.

Dan nu het minder goede nieuws: over leiderschap is al ontmoedigend veel nagedacht, onderzocht en geschreven. Wat is daar nog aan toe te voegen? Toch nog  iets. Er zijn namelijk enkele interessante trends waar te nemen, in zowel de management- als wetenschappelijke literatuur. Zo blijkt bijvoorbeeld de scheidslijn tussen leiderschap en management niet zo scherp als gemakshalve vaak wordt aangenomen (ook door mij). Ze zijn beide in combinatie nodig in een goed functionerende organisatie. Daarbij neemt het belang van informeel leiderschap toe. Naast de vertrouwde formele leiders, de leidinggevenden, heeft een organisatie ook (veel) informele leiders nodig, de vakinhoudelijke professionals. Beide soorten leiders zijn broodnodig om in een VUCA-omgeving succesvol te zijn, en te blijven. Kernwoorden voor zowel formele als informele leiders in een VUCA-omgeving zijn samen te vatten in 4D’s:

Leiderschap tonen in een VUCA-omgeving is een combinatie van:

  • Doelgericht werken
  • Diversiteit benutten
  • Durven
  • Doen: actie ondernemen, experimenteren en daarvan leren.

 Wat ontstaat er nu uit de combinatie van risico en leiderschap, ofwel risicoleiderschap? Zowel de management- als de wetenschappelijke literatuur laat ons nu in de steek. Er is vrijwel niets over te vinden. Risicoleiderschap blijkt een nieuw en vrijwel onbekend begrip is, zowel in Nederland als in de rest van de wereld. Dan moeten we dus zelf aan de bak. Door het voorgaande te combineren met een aantal kenmerken van de conventionele risicomanager als tegenpool heb ik een werkdefinitie voor risicoleiderschap afgeleid:

Een risicoleider werkt risicogestuurd, heeft waardevolle doelen als focus, subjectiveert, kwalificeert en gaat om met risico’s, benut daarvoor processen en is een rolmodel.

Risicoleiderschap tonen betekent dus risicogestuurd werken (daarover zo meer) met waardevolle doelen als focus. Risico’s worden daarbij gesubjectiveerd en gekwalificeerd, waarbij perceptieverschillen expliciet worden beschouwd. De risicoleider gaat bewust met deze risico’s om: hij of zij maakt heldere en uit te leggen keuzes over het al dan niet nemen van het risico, of het treffen van maatregelen. Ook ‘positieve’ risico’s, de kansen, mogelijkheden of opportunities die ontstaan uit onzekerheid, beschouwt een risicoleider nadrukkelijk. Dit bewust omgaan met risico’s gebeurt in bestaande of nieuwe werkprocessen. Dit doet een risicoleider in de eerste plaats zelf, als rolmodel. Als je op deze manier omgaat met onzekerheden, risico’s en kansen in je dagelijkse werk, samen met anderen, dan toon je wat mij betreft risicoleiderschap.

Hoe werkt riscoleiderschap?

Hoe werkt risicoleiderschap in de praktijk? Risicogestuurd werken, ofwel risicosturing, is het uitgangspunt. Hierbij is het zaak om op onzekerheden, risico’s én kansen te sturen, in plaats van dat je er door gestuurd wordt. Daarbij biedt sturing meer opties dan het louter het beheersen en vermijden van risico’s (het conventionele risicomanagement). Sommige risico’s zijn immers best acceptabel en te dragen. Andere risico’s moeten juist worden genomen om doelen te kunnen realiseren. En laten we vooral de positieve kant niet vergeten én benutten: onzekerheden met positieve effecten als kans, mogelijkheid of business opportunity.

Risicogestuurd werken is te beschouwen als een terug-naar-de-essentievorm van conventioneel risicomanagement. Het bestaat uit zes universele risicostappen, die in alle gangbare methoden en raamwerken voor risicomanagement voorkomen. Achtereenvolgens zijn deze stappen

  1. doelen bepalen, in de brede betekenis van het woord,
  2. op basis daarvan risico’s identificeren,
  3. diezelfde risico’s classificeren (bijvoorbeeld als groot of klein),
  4. omgaan met risico’s en actie ondernemen, ofwel kiezen of en zo ja welke beheersmaatregelen je neemt,
  5. evalueren of die maatregelen naar verwachting werken en
  6. de relevante risico-informatie communiceren en rapporteren.

Hierbij staat de mens centraal, in plaats van de methode. De essentie van risicogestuurd werken is het uitvoeren van deze zes stappen in alle bestaande én nieuwe activiteiten, processen en werkzaamheden. Risicosturing wordt zo in integraal onderdeel van dat wat al gedaan wordt.

Twintig kenmerken onderscheiden risicogestuurd werken van het gangbare, instrumentele risicomanagement. Voorbeelden van deze kenmerken zijn het kunnen omgaan met conflicterende doelen, onzekerheid toelaten, keuzes maken en afwijkingen vroegtijdig opmerken. Deze kenmerken van risicosturing vormen het fundament voor de ontwikkeling van risicoleiderschapsvaardigheden. Met andere woorden: Wat moet jij weten en kunnen om risicosturing in jouw werkpraktijk toe te passen? Ofwel: Hoe breng jij, met eigenzinnig en zelfverzekerd risicoleiderschap, de voor jouw relevante kenmerken van risicosturing in de praktijk? Ofwel, hoe ga je bijvoorbeeld om met conflicterende doelen als veiligheid en financiën? Hoe laat je onzekerheid toe en weersta je de illusie van volledig ‘in control’ zijn? Hoe maak je scherpe keuzes, ondanks onzekerheden uit onvolledige en soms zelfs tegenstrijdige informatie? Hoe creëer je een sociaal veilige organisatiecultuur, waarin het tijdig opmerken van relevante afwijkingen op basis kennis en ervaring van een tweede natuur wordt? En er ook naar wordt gehandeld? Deze vragen te stellen, proberen te beantwoorden en die antwoorden in de praktijk toepassen, dat is de essentie van risicoleiderschap tonen. Zo ontstaat en werkt risicoleiderschap.

Praktijkgericht risicoleiderschap

Praktijkgericht risicoleiderschap is dus eigenlijk niets anders dan zelf sturen én anderen laten sturen op onzekerheden, risico’s én kansen. Risicoleiderschap voegt het realistisch, expliciet en gestructureerd omgaan met risico’s en kansen toe aan gewoon goed leiderschap. Risicoleiderschap komt niet in de plaats van leiderschap, het is een aanvulling. Risicoleiderschap is wel een noodzakelijk alternatief voor het conventionele risicomanagement, dat disfunctioneel blijkt voor de vele complexe organisatievraagstukken in een VUCA-omgeving. Voor alle duidelijkheid, om risicoleiderschap te ontwikkelen, hoef je dus helemaal geen leidinggevende, risicomanager, risicoadviseur of risk officer te zijn. Sterker nog: als je dat niet bent is risicoleiderschap ontwikkelen waarschijnlijk eenvoudiger, omdat je minder hoeft af te leren. Heb je wel de nodige ervaring met leidinggeven en/of risicomanagement, dan helpt risicoleiderschap je ook. Namelijk om op andere, functionele en effectievere manieren te kijken naar de spannende combinatie van leiderschap, onzekerheid en risico.

Risicoleiderschap tonen doe je in de eerste plaats zelf, door zélf anders met onzekerheden rond je doelen om te gaan: explicieter, met (wat) structuur en oog en oor voor de realiteit. Zeven tips kunnen helpen om hiermee te starten. Vervolgens kun je ánderen helpen met het ontwikkelen van hun risicoleiderschap. Om je collega’s, teamleden, medewerkers, leidinggevenden, opdrachtgevers en leveranciers te overtuigen ook met risicoleiderschap aan de slag te gaan heb ik tien voor de hand liggende vragen en antwoorden opgesteld. Om zo gezamenlijk die mooie doelen toch te realiseren, ondanks alle bijbehorende onzekerheden.

Samenvattend

Zoals risicogestuurd werken een alternatief biedt voor conventioneel risicomanagement, zo biedt risicoleiderschap een alternatief voor de conventionele risicomanager. Voor wie nog niet overtuigd is, minstens zes factoren onderscheiden de combinatie risicogestuurd werken – risicoleiderschap van het gebruikelijke risicomanagement met de bijbehorende risicofuncties. Met je ontwikkelde risicoleiderschap kun je een waardevolle voorstrekkersrol vervullen in de dagelijkse dynamiek van de VUCA-wereld. Dit betekent dat je anders, effectiever en (kosten)efficiënter leert omgaan met risico’s, kansen en de relevante onderliggende onzekerheden. Niet alleen om menselijk leed en schade te beperken, ook om ongekende kansen op succes vanuit onzekerheden te zien, én te benutten.

Met risicoleiderschap draag je zelf en samen met anderen bij aan de vele complexe vraagstukken, die binnen en buiten organisaties luid en duidelijk om concrete oplossingen vragen. Bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid, (arbo)veiligheid, winstgevendheid of klantvriendelijkheid. Risicoleiderschap is dus nadrukkelijk bedoeld voor alle niet-risicomanagers én risicomanagers, voor alle formele én informele leiders, voor alle managers, vakinhoudelijke professionals en adviseurs: dus eigenlijk voor iederéén in organisaties, publiek, semipubliek, groot of klein bedrijf. Daarom is mijn motto: Iedereen risicoleider!

Martin van Staveren

Martin van Staveren

Dr. Martin van Staveren staat voor anders omgaan met risico’s. Hij adviseert organisaties over realistisch en vernieuwend risicomanagement. Ook is hij kerndocent aan de Executive Masteropleiding Risicomanagement, Universiteit Twente. Hij is auteur van het boek Risicogestuurd werken in de praktijk en zijn nieuwste boek is Risicoleiderschap: Doelgericht omgaan met onzekerheden. Dit boek bevat twintig specifieke vaardigheden met elk vijf aandachtspunten voor het ontwikkelen van je risicoleiderschap.

 

Reageer op dit artikel