artikel

Vertrouwen en geduld: sturing op afstand in de praktijk met Henri Valstar

Strategie

Samen met zijn ouders en broer had hij in Honselersdijk de grootste (pluis)anjerkwekerij van Nederland. Nu is hij eigenaar van de grootste anjerkwekerij van Europa. Niet meer in het Westlandse Honselersdijk, maar in Portugal. Het leidinggeven aan die kwekerij doet hij voor het grootste deel wel vanuit het Westland. ‘Ik moest leren loslaten en dat was soms heel moeilijk’, zegt anjerteler Henri Valstar (52). Een interview over sturing op afstand in de praktijk, ondernemen in het buitenland en kiezen voor kwaliteit.

Vertrouwen en geduld: sturing op afstand in de praktijk met Henri Valstar
Henri Valstar (linksachter) met zijn personeel

‘Ik heb wel geleerd: je moet de mensen in Portugal handvatten geven waarnaar ze moeten werken, maar je moet accepteren dat ze het op hun manier doen. En hun manier is weleens anders dan mijn manier. Dat mag van mij, als het resultaat maar hetzelfde is’, zegt Valstar, als hij wordt gevraagd naar wat het moeilijkste is van sturen op afstand. ‘Ik stuur op kwaliteit. Ik wil een goede kwaliteit anjer hebben tegen zo laag mogelijke kosten. En hoe ze dat doen daarin laat ik ze vrij, ik laat ze ook fouten maken, kleine fouten. Als ik in Portugal ben, en ik zie dat het fout gaat, dan zeg ik niks en laat ik het gebeuren. Dan vraag ik na afloop: waarom heb je dat zo gedaan? Je krijgt vervolgens een hele uitleg en dan zeg ik: ‘Joh, misschien als je de volgende keer zo en zo doet, dan gaat het misschien beter.’ Valstar verduidelijkt het met een voorbeeld: ‘Ik was afgelopen week in Portugal, en toen hadden ze ’s middags om een uur of twaalf het lucht (de ramen van de kas red.) dichtgedaan om de boel te bestrijden. Toen ben ik wel een beetje boos geworden, want als je het lucht dicht laat midden op de dag, dan wordt het veel te warm binnen. Als uitleg kreeg ik te horen dat de beestjes dan lekker hard lopen en ze zo gemakkelijk bestreden konden worden. Dat is ook logica, maar ze beseften niet dat als je dat doet, de kwaliteit van je anjers te hard achteruit gaat. En die kwaliteit van die anjer, dat is het belangrijkste.’

‘We zijn het zelf maar gaan doen’

Het kiezen voor kwaliteit is wat Valstar altijd heeft gedaan. Ook al toen hij nog met zijn ouders en broer alleen een bedrijf in Honselersdijk had. De tuinder merkte halverwege de jaren negentig van de vorige eeuw dat ze in de winter niet de bloemen konden leveren die ze contractueel hadden afgesproken. Kwekers uit het buitenland vulden daarom in de winter die contracten in. Daarop besloten Valstar en zijn broer Geert op zoek te gaan naar mogelijkheden om ook in de winter te leveren. ‘Samen met mijn broer zijn we in heel veel verschillende landen geweest’, vertelt Valstar, ‘maar uiteindelijk viel de keus op Portugal. En omdat we daar geen kwekers konden vinden die op onze manier wilden telen, zijn we het zelf maar gaan doen.’ Broer Geert was de eerste jaren fulltime in Portugal, terwijl Henri het bedrijf in Honselersdijk runde. Hun vader en moeder waren onmisbaar op de achtergrond, want zonder hen was het volgens zoon Henri nooit gelukt om in het buitenland te starten. Het bedrijf in Portugal werd steeds meer uitgebreid, terwijl het bedrijf in Nederland begin jaren 2000 werd verkocht. En nu is het bedrijf in Portugal met iets meer dan vier hectare de grootste anjerkwekerij van Europa.

De anjerkwekerij in Portugal

‘Voor het opbouwen was het echt nodig dat mijn broer daar fulltime was en ik dingen vanuit Nederland kon regelen.’, zegt Valstar. ‘Ook waren er andere Nederlanders bij de opbouw betrokken. Mede om de Portugezen te instrueren en te leren hoe het moet. En nu werken er alleen Portugezen. Toen wij het bestaande bedrijf in 1996 overnamen, had dat bedrijf een medewerkster in dienst. En die doet nu bij ons de personeelszaken. Daarnaast waren er ook nog 8 andere collega’s, daarvan zijn er 4 met pensioen, en de andere 4 werken nog bij ons. ’ Veel organisaties worstelen met hoe ze hun organisatiestructuur moeten neerzetten als ze meer aan sturing op afstand gaan doen. Valstar legt uit hoe het bij zijn bedrijf in elkaar zit qua structuur: ‘Ik heb momenteel een general manager daar, die alles voor me regelt. Die heb ik ook tekenbevoegdheid gegeven en die mag voor me naar de bank tot een bepaald bedrag, hij spreekt vloeiend Engels en daar heb ik veelvuldig contact mee. Ik zeg niet dagelijks, maar zeker 2 á 3 keer per week. En daaronder heb ik 3 managers lopen die alle drie eigen taken hebben. Als één van die vier vrij is dan nemen ze elkaars taken over. Ze weten daar heel goed van elkaar wat ze doen.’ Maar deze opzet was niet vanaf het begin af aan zo. Daar is wel wat aan vooraf gegaan, vertelt hij: ‘Toen in 2001 ons bedrijf in Nederland verkocht werd, werkte mijn broer een week in Nederland en was hij een week in Portugal en zat er een Nederlandse jongen als bedrijfsleider die alles voor ons moest regelen. Maar een Nederlandse bedrijfsleider kost – met alle respect – veel te veel geld. Die wil 2,3,4 x per jaar een ticket naar Nederland, die wil een auto van de zaak, een telefoon van de zaak, huisvesting van de zaak, 3 x per maand uit eten op kosten van de zaak, en noem maar op allemaal. Maar die jongen die ik nu heb, is een lokale jongen, die gewoon thuis gaat slapen, die in zijn privéauto heen en weer rijdt. Hij verdient natuurlijk wel meer dan een normaal Portugees salaris, maar ook niet zo veel als een Nederlandse bedrijfsleider. En die jongen geef ik het vertrouwen. ‘

Als ik zie dat het fout gaat, dan zeg ik niks en laat ik het gebeuren.

Vertrouwen en geduld

Vertrouwen en geduld zijn de kernwoorden die doorklinken in het verhaal van Valstar. Hij denkt dat je dat niet uit boekjes kunt leren, maar dat zoiets echt in je moet zitten: ‘Ik heb een groot bedrijf, met een hoop mensen, en van mijn vader leerde ik: je kunt beter 8 mensen aan het werk houden, dan zelf voor 8 mensen werken’. En daarbij is dat vertrouwen volgens Valstar ook noodzakelijk om een bedrijf op afstand te besturen: ’Een collega-kweker was ook begonnen in Portugal en die had zelfs een telefoonlijn naar zijn klimaatcomputer in Portugal. Dus die ging vanuit Nederland in zitten bellen en vanuit Nederland zijn klimaatinstellingen zitten wijzigen met zijn computer. Dus die jongens in Portugal werden gillend gek, want klimaat dat moet je voelen in je kas. Ik probeer dan mijn medewerkers uit te leggen: als je dit voelt in de kas, dan moet je dat veranderen in de computer. Mijn general manager die werkt nu 14 jaar voor me en pas de laatste 3 á 4 jaar begin ik het idee dat krijgen dat hij nu weet hoe het werkt. Hij belt me nu bijvoorbeeld uit zichzelf op ook op om te zeggen dat hij de schermdoeken (voor bescherming tegen de zon en de hitte – red.) dicht gaat doen. Maar dat heeft 10 jaar geduurd. En zo geef ik de dame die de personeelszaken doet ook het vertrouwen dat ze de goede mensen regelt, en dat ze die mensen als ze niet voldoen, weer wegstuurt. En hetzelfde geldt voor degene die het klimaat, of de gewasbescherming doet: je moet vertrouwen dat die het goed doet en dat die de goede bestrijdingsmiddelen koopt, en de goede concentratie gebruikt. En je moet besluiten goed afstemmen met de managers, want anders is er geen draagvlak.’

Aanpassen aan het land

Zelfsturing en ondernemen in het buitenland zijn zaken waar niet alle ondernemers aan toe komen. En voor dat laatste leerde Valstar al heel snel een gouden regel: ‘Het land past zich niet aan jou aan, dus jij moet je aan het land aanpassen’. En dat hield hij zich goed voor ogen: ‘Maak je eigen niet druk om dingen waar je geen invloed op hebt. Vooral de bureaucratie, dat zit nu eenmaal in het land. Je moet die papieren invullen, en dan kun je je daar druk om maken, maar dat moet gewoon in dat land. En ze hebben andere wet- en regelgeving, maar dat is nu eenmaal zo.’

Een 'padje' anjers op het bedrijf van Valstar

Een ‘padje’ anjers op het bedrijf van Valstar

Daarnaast paste hij zich ook aan de mentaliteit aan die er heerst en die is anders dan in het Westland, waar het motto ‘niet lullen, maar poetsen’ geldt: ‘Ik hou me aan de structuur. Als ik in Portugal ben en ik zie dat iemand verkeerd snijdt, dan spreek ik degene aan die leiding geeft aan het oogsten. Ik spreek dus degene die ergens verantwoordelijk voor is erop aan en niet de mensen die aan het werk zijn.’ Daarmee bevestigt hij de managers in hun leiderschap, en passeert hij ze niet. En dat laatste is heel belangrijk: ‘Portugezen zijn een heel trots volk. Als ze de leiding hebben, dan moet ik ze niet passeren, want zij zijn verantwoordelijk en zij moeten dus het personeel corrigeren. Het is soms heel moeilijk om niet direct in te grijpen als ik zie dat er bijvoorbeeld 100 anjers te kort worden gesneden. Maar ja dat moet je ervoor over hebben, want je kunt niet overal bij zijn. Ik zeg dan wel tegen die leidinggevende: controleer elke keer als ze uit het padje (een paadje in de kas, met aan weerszijden anjers – red) [uitleg] komen of de anjers de goede lengte hebben. En dan zet ik ze weer scherp.’ De Westlandse mentaliteit zit er diep in bij Valstar, maar hij relativeert ook: ‘De mentaliteit was wel een ding dat verschrikkelijk moeilijk was. Als we ’s ochtends om 7 uur de kantine uitlopen en we moeten achterin het bedrijf zijn, sta ik wel 30 seconden op hun te wachten, zo veel sneller loop ik. Maar ja, zo lopen ze nu eenmaal, dat ga ik niet veranderen. Maar tegelijk is het wel zo: als het om vier uur niet klaar is, blijven ze wel tot kwart over vier om het af te maken. Dat is ook de mentaliteit van het volk. Het is niet zo van ‘manana, manana’. En: hoe hard zou jij lopen als het buiten 35 graden is?’

Het is soms heel moeilijk om niet direct in te grijpen als ik zie dat er bijvoorbeeld 100 anjers te kort worden gesneden.

Kwaliteit als drijfveer

Valstar specialiseerde zich dus in het kweken van de pluisanjers (die hebben 1 bloem per tak – red.) en ging vol voor kwaliteit. Van zaken als een hoger doel en een why, zoals Simon Sinek betoogt, moet hij dan ook niks hebben: ‘Ons doel was goede kwaliteit anjers kweken tegen een goede prijs. Er zijn genoeg kwekers die rommel leveren en die zie je komen en die zie je gaan. Maar voor kwekers die goede kwaliteit leveren, daar is altijd een markt voor. Zelfs in de crisis blijft de omzet dan goed. Het draait gewoon om kwaliteit. Ik ben ervan overtuigd, dat als je kweker bent en je hoort bij de top in de anjers, dan hoor je ook bij de top in de lelies, dan hoor je ook bij de top in de chrysanten en ook bij de top in de tomaten, omdat je altijd zal kiezen voor de kwaliteit. En dan begint al bij de keus voor variëteiten. Ik kies bewust voor de variëteiten die niet te veel produceren. Een anjer kan 2 kilo gewas per jaar produceren en dat kan die anjer verdelen over 100 takken, 200 takken, of 300 takken, maar meer dan die 2 kilo zal een anjerplant nooit produceren. Dus als je 100 takken hebt, heb je een veel betere kwaliteit anjer dan wanneer je 300 takken hebt. Sommige kwekers zitten aan de 300 takken op jaarbasis, ik zit rond de 220, in Ethiopië zitten ze rond de 120 takken en in Columbia rond de 100 takken. Daar is de kwaliteit dus het beste, maar is ook de kostprijs per tak het hoogst. De vraag is of je als kweker voor de 300 takken voor de supermarkt kiest, of voor de 100 takken voor de specialistische bloemist?’

Het gevolg van die keuze voor kwaliteit is dat bij het huwelijk van Willem-Alexander en Maxima de hele Bijenkorf vol stond met witte anjers die door Valstar in Portugal waren geteeld. En onlangs stonden er ook 10.000 anjers van hem in een skybox bij de Grand Prix Formule 1 van Monaco. En dat zijn leuke dingen voor de tuinder. Maar dat kiezen van de juiste soort anjer, is geen gemakkelijke klus: ‘Ik heb op het bedrijf in Portugal 250 verschillende variëteiten staan om te testen. En als er van die 250 variëteiten 5 in productie komen dan zijn ze dik tevreden. Maar wat ik aftest, is voor een ander segment misschien wel geschikt. Ik heb momenteel 27 verschillende kleuren en rassen, en dat kunnen er niet veel meer zijn, want dan is het niet rendabel meer.’

Veranderende omstandigheden

‘Voor kwekers die kwaliteit leveren, daar is altijd een markt voor’

Daarnaast is ook de bloemenmarkt een markt in beweging. En dat vraagt wat van het aanpassingsvermogen van de ondernemer: ‘Toen wij in 1996 begonnen in Portugal, had je nog weinig concurrentie in goede kwaliteit anjers. Ethiopië was in opkomst, Kenia was in opkomst en Columbia was onze grote concurrent in die tijd, maar die stuurden geen anjers voor onder de 23 cent per stuk naar Europa. En voor 21 á 22 cent kunnen wij hier prima anjers telen in Portugal. Maar momenteel is de concurrentie vele malen groter geworden met anjers uit Kenia en Ethiopië, ook van goede kwaliteit. En dat kan je goed merken.’

En in de reactie van Valstar op de toegenomen concurrentie zie je de keuze voor kwaliteit weer terug. Want waar veel bedrijven zouden kiezen voor het goedkoper produceren om zo winst te behouden, doet Valstar dat niet: ‘Ik probeer daarom mijn afzet te verhogen. Ik heb daarom – als eerste anjerteler – sinds drie jaar een eigen webshop. En die webshop kan ook weer gekoppeld worden met exporteurs en groothandels en klanten van de exporteurs. En ik heb inmiddels 27 exporteurs die bijna dagelijks uit mijn webshop kopen. En voor producenten van anjers was dat er nog niet. De meeste kwekers brengen de bloemen gewoon naar de veiling. Daarnaast heb ik op de veiling in Honselersdijk ook mijn eigen box, en daar kan ik ook kleine bestellingen vanuit voorraad leveren. Die snelheid van leveren wordt steeds belangrijker. Het leveren moet sneller, terwijl de bestelde hoeveelheid kleiner wordt. Het wordt veel meer maatwerk dan vroeger. Vroeger zaten er bijvoorbeeld 160 anjers in een emmer, dat is nu teruggebracht naar 80 anjers in een emmer. En je ziet steeds meer dat het per bos verkocht wordt. Het voorraadbeheer wordt daarmee bij de kweker gelegd, waar het vroeger bij de handelaar lag. En daar moet je op inspelen.’

Je kunt beter 8 mensen aan het werk houden, dan zelf voor 8 mensen werken

‘Je moet het ergens uit handen geven’

Want ondanks dat Valstar het mooi vindt om anjers te kweken, is hij ook vooral ook ondernemer. En dan moet je wel bepaalde vaardigheden hebben: ‘Je moet als ondernemer flexibel zijn en de marktbewegingen goed in de gaten houden. En daarom ben ik in Nederland, want ik doe hier de marketing en afzet. Als je een kwekerij in het buitenland hebt, dan moet je óf zelf daar zijn en iemand hier hebben die de commercie regelt, óf je moet ze daar vertrouwen met het kweken. En dat laatste doe ik dus. Zoals laatst bijvoorbeeld over het krijt op de ramen (tegen de hitte van de zon – red.). Ik vroeg: moet er nog geen krijt op de ramen? En mijn man daar zei: dat is nog niet nodig. Dan moet ik hem vertrouwen, want ik zit in Nederland en hij zit daar. Je moet het ergens uit handen geven.’

Door: Eduard van Brakel

Reageer op dit artikel