artikel

Klemmende vragen over verandermanagement

Verandermanagement

Wat staat er bovenaan de veranderagenda van Nederlandse topmanagers, en hoe vertalen ze hun prioriteiten in beleid? Welke best practices en bottlenecks komen uit de praktijk naar voren? Kan organisatieadvies soelaas bieden bij veranderingen? In het boek Leiders over veranderen komen managers en consultants aan het woord over dit soort kwesties. Opvallend: veel topmanagers nemen […]

Klemmende vragen over verandermanagement

Wat staat er bovenaan de veranderagenda van Nederlandse topmanagers, en hoe vertalen ze hun prioriteiten in beleid? Welke best practices en bottlenecks komen uit de praktijk naar voren? Kan organisatieadvies soelaas bieden bij veranderingen? In het boek Leiders over veranderen komen managers en consultants aan het woord over dit soort kwesties. Opvallend: veel topmanagers nemen de uitvoering van de veranderagenda meestal liever zelf ter hand dan dat ze er externe adviseurs bijhalen.

Leiders over veranderen, met een voorwoord van Ben Tiggelaar, opent met een onderzoek onder leading consultants. Beantwoord wordt de vraag in welke richting de discipline organisatieverandermanagement zich moet ontwikkelen. Het tweede deel van het boek bestaat uit interviews met managers. Daarin gaat het over zaken als Het Nieuwe Werken, open innovatie en de structureel geworden economische instabiliteit. Onderwerpen die niet alleen de top van het bedrijfsleven bezighouden, maar die in feite van élke manager een verandermanager maken. Die insteek geeft het boek een hoge herkenbaarheidsfactor.

Partnership met de klant
Jeroen de Haas, voorzitter van de raad van bestuur van Eneco, vertelt in het boek hoe zijn bedrijf als relatief kleine speler erin slaagde zich te onderscheiden in een hoog competitieve markt. Eneco deed dat door zich te ontwikkelen van een traditionele energievoorziener met een centralistische bedrijfscultuur naar een duurzame organisatie met een decentrale structuur, waarbij partnership met de klant het uitgangspunt is.

De Haas vertelt ook hoe hij 'die mooie strategie die we hebben verzonnen' vertaalde naar de geisermonteur en de callcentermedewerker. Uit onderzoek was namelijk gebleken 'dat een groot deel van onze mensen niet weet hoe ze zelf aan de strategie kunnen bijdragen, in de uitoefening van hun functie. Die alignment bereik je pas als managers vaker de tijd nemen om de strategie aan hun mensen uit te leggen. Daarbij moet je iedere groep in zijn eigen taal en op zijn eigen behoeften aanspreken. Tegen monteurs zeg je bijvoorbeeld dat duurzaamheid technisch buitengewoon interessante mogelijkheden biedt. Klaar is Kees. Voor callcentermedewerkers gebruik je weer een ander woordenboek'.

Voor specifieke veranderingsvragen, zoals medewerkersmotivatie, strategische alignment of productontwikkeling doet De Haas soms een beroep op externe ondersteuning, maar verder schakelt hij ‘zo min mogelijk’ consultants in. ‘Het belangrijkste deel van het veranderingsproces bereik je door de overtuigingskracht van de leider zélf.’

Andere prioriteiten
De veranderagenda van Peter van Uhm, Commandant der Strijdkrachten, kent heel andere prioriteiten. Defensie staat voor een enorme bezuinigingsoperatie, waarbij een flink aantal ontslagen vallen. Dat moet zorgvuldig gebeuren, maar er dient tegelijkertijd toekomstperspectief te worden gecreëerd. 'Alleen bezuinigen is hetzelfde als stilstaan', aldus Van Uhm. 'Daarom blijven we investeren, om ook in de toekomst effectief te kunnen zijn, ondanks de bezuinigingen.'

Defensie heeft bewust geen consultants aangetrokken om te helpen bij de reorganisatie en cultuurverandering. ‘Er hebben zich wel firma’s aangeboden’, vertelt Van Uhm. ‘Daar hebben we nee tegen gezegd. We kennen onze eigen organisatie goed en hebben voldoende denkkracht en creativiteit in huis om dit proces zelf te doorlopen. Ik wil ook geen geld uitgeven aan dure adviseurs, terwijl ik tegelijkertijd mensen op straat moet zetten.’

Uitdaging
Ben Verwaayen, CEO van Alcatel-Lucent, stond voor de uitdaging een nationaal bedrijf te veranderen in een mondiaal opererende speler met 80.000 medewerkers in meer dan 130 landen. Een onderneming die bovendien moet inspelen op het veranderende verwachtingspatroon van consumenten (van bellen naar andere mobiele toepassingen) en die vanwege de toenemende doorloopsnelheid van innovaties gemiddeld elke achttien maanden een nieuw product in de markt moet zetten.

'Er is niet een one size fits all-benadering', zegt Verwaayen. 'Ik geloof geen bal van al die boekjes over verandermanagement in tien stappen. Je benadering wordt altijd door tijd en omstandigheden bepaald. Deze tijd vraagt niet om macho-ceo’s, maar om enabling-ceo’s. Geen spierballenmanagement, maar het creëren van een teamgerichte cultuur waarin mensen excelleren. Dan geven mensen ook iets terug: feedback over alle veranderingen.’
*
Leiders over veranderen – De veranderagenda van 10 topmanagers en 10 topadviseurs, Valentin Bejan (onderzoek), Léon de Caluwé (supervisie onderzoek), Marike van Zanten (interviews). De titel verschijnt vrijdag 2 december 2011. Op die dag vindt ook het eerste Jaarcongres Verandermanagement plaats.
*
Ga voor meer informatie over het boek naar onze shop

Lees ook:

Steven ten Have, de V-side van Ajax

‘Het draait meer dan ooit om zelfleiderschap’

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels