Het managementvak: Hoe motiveer jij je mensen?

Een paar weken geleden was ik op een congres en daar was een matige spreker met veel bevlogenheid iets heel boeiends aan het vertellen over het managementvak. De discussie in bedrijven, zei hij, gaat vaak over vragen als ‘wat moeten we doen?' of ‘hoe moeten we het doen?' en te weinig over de vraag ‘waarom doen we het?' Die vraag wordt vaak afgewimpeld met de opmerking ‘te moeilijk'.

Maar daarmee mis je iets fundamenteels. Namelijk motivatie. Wat mensen beweegt om te doen wat ze doen vertelt iets over hoe ze in het leven staan, maar ook hoe ze in het werk staan. Iemand die altijd op tijd naar huis gaat, en sceptisch staat tegenover overwerk, krijgt vaak het ‘9 tot 5′- etiket opgeplakt. De vraag is natuurlijk wat daarmee bedoeld wordt, en of het de lading wel dekt. Dat laatste lijkt vaak heel erg onbelangrijk. Waar met finance en IT de uiterste zorgvuldigheid in acht wordt genomen, kunnen we over mensen roepen dat ‘ze geen zelfreflectie hebben’, ‘dat ze disfunctioneren’, ‘ongewenst gedrag’ vertonen of, zoals in het eerdere voorbeeld, dat ze een ‘9 tot 5′-mentaliteit hebben.  Achter deze etikettenplakkerij gaat iets schuil dat veel interessanter is dan de etiketten zelf.

Wortels van motivatie

Wat daar dan schuil gaat? Dat waar iedere managers eigenlijk naar op zoek is, wanneer hij zijn mensen iets nieuws wil leren of een verandering wil laten accepteren, naar dat wat mensen echt drijft, de wortels van hun motivatie.  De etiketten zijn dus eigenlijk vermomde vragen. Maar we vragen niet. Vragen is moeilijk, dat blijkt keer op keer. Maar het ‘waarom’ voedt het ‘hoe’ en ‘wat’, dus willen we de knoppen van mensen vinden, dan moeten we op reis door de zaken die hen motiveren. Dat kost te veel tijd, hoor ik sommige managers zeggen, er moet ook gewoon een klus geklaard worden. Ik vind dat vluchtgedrag. Natuurlijk moet er een klus geklaard worden, maar dat is geen excuus om lekker gemakkelijk etiketten te plakken, zonder je in iemand te verdiepen. Mensen doen soms alsof je op het werk de taken hebt en de relaties. En het gaat dan om taken, niet om relaties. Daar moeten we niet te veel tijd in investeren. Maar we hebben er vervolgens geen moeite om hele lange wegen af te leggen om ons te ontdoen van een medewerker die niet zo goed bij ons past, en die te vervangen door een vrandje van de hockey. Het gaat dus wel om relaties. En ik ben er een tegenstander van dat je alleen maar vrandjes om je heen zou verzamelen. Dus terug naar de binnenwereld van je medewerkers, waar je door vragen en respect toegang toe kan krijgen. Soft? Ga weg! Dat heeft niets met soft te maken. Wel vaker noemen mensen de menselijke kant van het werk de software en de business score cards en cijfertabellen de hardware.  Maar dat is een geweldige misvatting. De relationele kant is de moeilijke kant van het managementvak. Een excel sheet kan iedere bedrijfskundige, iedere controler invullen. Het interpreteren van die sheets is een kunst op zich, maar die kunst is te leren, al zal de een er handiger in zijn dan de ander. Of is het niet te leren? Of iets wel of niet te leren is, dat is een interessante ‘softe’ vraag voor organisaties. Hoewel sommigen euforisch roepen van yes (‘het is te leren!’) is er een minstens net zo grote groep die ‘no!’ roept: wat je niet kan, kan je niet, en daarmee basta. Wie door het onderzoek heengaat, zoals ik de laatste jaren gedaan heb, weet dat hier geen stelligheid past.

De kunst van het Managementvak

De relationele kant is dus de kunst van het managementvak. Stel mensen bijvoorbeeld de vraag waarom ze altijd zo graag op tijd naar huis gaan, waarom ze kritisch staan ten opzichte van overwerk, en je komt op de zaken die hen drijven, ook in het werk. En wat je vaak ziet, is dat de mensen die er in slagen iets van die binnenwereld te bereiken, onmiddellijk in de overtuigingsstand schieten. Maar mensen ergens toe bewegen is niet zozeer ze tot andere overtuigingen bewegen, als wel ze de taken met energie laten vervullen, die steunt op hun overtuigingen. Je neemt kennis van de overtuigingen van je medewerker, maar je gaat er niet tegen aan duwen. Je probeert ze te begrijpen en binnen hun referentiekader een stap verder in de richting te krijgen van je doelen. En voor mensen die dat te soft vinden, te omzichtig, te traag, te tijdrovend en all that jazz:  de tijd die je nu in je mensen investeert is omvangrijker dan in ons voorbeeld. Wedden? Bron: Bert Overbeek via ManagementSite. Zie ook: www.pitchersupport.jimdo.com. Leestip: Motivatie in organisaties.