artikel

De paradox van de platte organisatie

Verandermanagement

Veel grote ondernemingen zijn sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw bezig geweest hun hiërarchische bedrijfsstructuur aan te pakken. Maar hebben deze afgeplatte organisaties werkelijk verantwoordelijkheid overgeheveld naar het lagere management? En leidde dat tot de beoogde resultaten; tot sneller en effectiever inspelen op een wispelturiger markt?

De paradox van de platte organisatie

Hoogleraar Julie Wulf van Harvard Business School zette een uitgebreide studie naar dit onderwerp op in driehonderd grote Amerikaanse ondernemingen, over een periode van ongeveer vijftien jaar.

Decentralisatie en centralisatie
Afplatten van een organisatie leidt in de praktijk vaak tot een paradoxale combinatie van decentralisatie en centralisatie, concludeert Wulf. Want wat bleek? In veel gevallen ging met name de Chief Operating Officer (coo) als eerste voor de bijl. De coo zit direct onder de ceo en heeft een schakelpositie tussen de ceo en de rest van de onderneming. Omdat ceo's aangaven ‘dichter op de dagelijkse operaties' te willen zitten, lag het dus voor de hand juist deze functie op te heffen.

Aantal posities in de bedrijfshiërarchie
Wulf keek daarnaast naar het gemiddelde aantal posities in de bedrijfshiërarchie tussen de ceo en de divisiemanagers. Dat aantal bleek met 25 procent te zijn afgenomen tussen 1986 en 1999! Deze afplattingsoperatie werd in de meeste ondernemingen opgevangen door het vormen van tot minder, maar grotere divisies. Zo kwamen de divisiemanagers vanzelf dichter bij de top te staan. Het aantal topmanagers dat direct aan de ceo rapporteert nam in dezelfde periode toe van 4.5 tot 7. Ondertussen verdubbelde de omvang van de directies.

Controle vanaf de top
Als de ceo dichter op de dagelijkse operaties zit, in hoeverre veranderen dan de besluitvormingsprocessen binnen de onderneming? Wulf constateert dat lagere managers in een afgeplatte organisatie weliswaar meer beslissingen kunnen nemen, maar dat de ceo in de nieuwe praktijk ‘dieper' in de organisatie aanwezig is. Zijn of haar aanwezigheid wordt in meer onderdelen van de organisatie direct merkbaar. Kijkend naar de totale samenstelling van de directie blijkt dat daar veel functies zijn gecentraliseerd. Uit de nieuwe beloningsstructuur blijkt dat de veranderde positie van functioneel managers hoger wordt gewaardeerd, en dat betekent dat zij ook meer beslissingsbevoegdheden hebben. Die bevoegdheden komen deels bij de divisiemanagers vandaan.

Conclusie
Wulfs conclusie: je kunt geen managementlaag wegsnijden zonder een nieuwe opvatting te ontwikkelen over de resterende of nieuwe functies. Dat geldt in hoge mate voor de CEO's die zich omgaven met een grotere hofhouding. Het afplatten had voor hen als extra motivatie dat ze meer controle vanaf de top van de piramide konden organiseren. Daar is ook wel wat voor te zeggen: de ceo krijgt zo toegang tot snellere en betere informatie, en een grotere directie biedt ook meer mogelijkheden tot een vruchtbare uitwisseling van ideeën. En om snelle veranderingen door te voeren in een dynamische business heb je nu eenmaal zo'n brede en machtige toplaag nodig.

Bron: Julie Wulf in: Management Executive, januari-februari 2013.

Tip
Meesterlijk organiseren.

Reageer op dit artikel