‘The success of an intervention depends on the interior condition of the intervenor’ (Bill O’Brien, ceo Hanover Insurance).
Zomer 2014. In Amsterdam wisselen warme en zonnige periode zich af met hoosbuien. Maar terwijl ik kon zwemmen in de straat, genieten anderen weer van de zon en het mooie weer verderop. It is the location stupid! Tijdens de rustiger zomermaanden is er meer tijd voor het opdoen van nieuwe inspiratie (veel lezen!) en bezinning. Waar ga ik mij de komende zes maanden mee bezighouden? Veranderkundig weet ik immers dat langetermijndoelen mij niet zo snel daadwerkelijk in beweging zetten. En rond de kerst is er trouwens vanzelf weer een natuurlijke periode van bezinning.Persoonlijk leiderschap van de veranderaar
Maar er is nog een ander thema dat mij bezighoudt: het persoonlijk leiderschap van de veranderaar. In het midden van het vier-ballenmodel staat de wie-vraag centraal. Mijn vak vind ik helemaal fascinerend als het ik! van de veranderaar (immers ook een van de spelers) centraal mag staan. Organisatieverandering is in mijn visie uiteindelijk gedragsverandering en gedrag toont zich in relaties. En zoals we allemaal met ouders, broers en zussen, echtgenotes, schoonmoeders en kinderen hebben uitgevonden: ik ga niet over het gedrag van de ander! Hoe meer ik het probeer, hoe minder impact ik heb. Ook al ben je de baas, manager, leidinggevende of hotemetoot, in organisaties werkt het niet anders. Jij bepaalt uiteindelijk niet of de ander in de verandering meegaat, hij of zij mag niet willen. Hoe banaal ook: het woord veranderen eindigt op anderen. Het enige wat ik kan doen, is mijzelf anders gaan gedragen. Als ik dat weet vol te houden, nodig ik op die manier de ander uit om ook de relatie te herdefiniëren en (eventueel) (mee) te veranderen. Uiteindelijk komt zo, relatie voor relatie, de organisatieverandering tot stand. Jezelf anders gaan gedragen? Dat blijkt zo eenvoudig niet. Als je de comfortzone ziet als een rotonde waar je patroonmatig en onbewust feilloos de weg weet, dan is veranderen het zoeken naar de juiste afslag. Voordat je weer het zoveelste rondje op de rotonde draait en dus krijgt wat je al had. Veranderkundig bekend is het vinden van de afslag moeilijker als de werkdruk hoog is en/of de stress door je lijf giert. Ook in hiërarchische relaties blijkt de onbewuste ‘overdracht’ sterk. Voordat je het weet deal je met de baas, zoals je dat thuis bij je vader of moeder hebt geleerd. Taaksysteem (werk) en systeem van herkomst (gezin) vallen dan ineens samen. Als veranderaars zijn we net mensen, dus het geldt ook voor ons.Gedrag kan proces blokkeren
Het gedrag van de veranderaar kan het veranderproces blokkeren. Soms begrijpen we de ratio achter het veranderidee als geen ander, voelen we ook emotioneel veel urgentie, maar lukt het ons toch niet onze (gedrags)rotondes te verlaten. Dan loont het een analyse te maken waarin we rationeel, emotioneel en fysiek nagaan wat de verandering van onszelf vraagt. Wat moet ik in mijn gedrag continueren of juist direct mee stoppen? Waar zit ik de casus in de weg? Waarom doe ik dat? Wat roept het gedrag van de ander bij mij op? Heb ik dat al eerder (bijv. van jongs af aan) ervaren? Hoe ga ik op dat punt ontwikkelen en ervoor zorgen dat ik dat gedrag werkelijk ga vertonen? Hoe doe ik dat ook in stressvolle situaties?
In een programma gericht op het persoonlijk leiderschap van de veranderaar zijn er drie lagen van inzicht relevant. Allereerst natuurlijk inzicht in onze persoonlijke ‘in-wikkelingen’. Dat is wat in de meeste bijeenkomsten rond persoonlijk leiderschap, vaak al te plat, alleen centraal staat. Hoe zit ik in elkaar, wat is mijn talent, identiteit en innerlijke overtuigingen en vooral wat zijn mijn bewuste en onbewuste patronen die mijn gedragsrotonde, al dan niet in stress, vormen? Het helpt om ons bewust te worden van ons onbewust zijn, waardoor we ons eigen gedrag beter leren begrijpen. En het is gelijk gekoppeld aan de tweede laag van inzicht: wat is het effect van mijn patronen op die van de ander en welke dynamiek roept dat in die relaties op? Net als ik draait de ander rondjes op zijn of haar rotonde: samen, maar ook in grotere verbanden als teams, afdelingen en andere sociale systemen. En vanwege de diversiteit aan anderen is dus veel variëteit in de dynamiek het vanzelfsprekende gevolg. Ten slotte is er een laag van inzicht hoe de relatie- en/of groepsdynamiek invloed heeft op het verloop van het veranderproces en de resultaten die wel of niet in de casus worden gehaald. Veel veranderingen zitten niet vast op de bovenstroom (strategie, structuur en technologie), maar eerder op de dynamiek in de onderstroom (de gedragspatronen van individuele medewerkers en managers en hun collectieve gedragsrepertoire). De wijze waarop we contact maken en ons verbinden aan de onderstroom en ons aandeel daarin erkennen is cruciaal. Want ’the success of an intervention depends on the interior condition of the intervenor’. Uiteindelijk is het doel binnen en tussen organisaties vorm en leiding te geven aan succesvol veranderen.
De komende maanden ga ik mezelf (gedeeltelijk) opnieuw uitvinden. Het toeval wil dat ik zowel zelf een (vervolg)programma rond het persoonlijk begeleiden van organisatieverandering ga volgen, als dat ik een programma rond persoonlijk leiderschap met als thema’s echtheid, verbinding en resultaatgerichtheid in transitieprocessen ga begeleiden. Samen met twee keien van collega’s, dat dan weer wel. Ook beter voor de deelnemers. Een mooie (toevallige?) samenloop van omstandigheden. Maar nu eerst een weekje zeezeilen …
Deze column is gebaseerd op het recent verschenen boek van Marco de Witte en Jan Jonker, De kunst van veranderen. Bewegen naar de kern.
