artikel

Vrakking en Cozijnsen: Systeem, gedrag en verandering in balans brengen

Verandermanagement

Eerst een situatie creëren die vertrouwen wekt. Dan pas medewerkers en andere partijen vragen zich in te zetten mee te werken aan de noodzakelijke veranderingen. Dat is waar het uiteindelijk op neerkomt, volgens Willem Vrakking en Anton Cozijnsen.

Vrakking en Cozijnsen: Systeem, gedrag en verandering in balans brengen

De een komt vaker over de vloer bij bedrijven, de ander bij not for profits. De een legt meer de nadruk op strategie en structuur, de ander op gedrag en vertrouwen. Toch werken Willem Vrakking (links op foto) en Anton Cozijnsen (rechts op foto) al meer dan dertig jaar samen aan hun gedeelde ambitie: een echte wetenschap te maken van hun vak, de veranderkunde. Een dubbelinterview over hun Basisboek Veranderkunde.

Over gebrek aan werk hebben Willem Vrakking en Anton Cozijnsen nooit te klagen gehad. De afgelopen dertig jaar hebben zij honderden bedrijven en instellingen gezien, van binnen en van buiten. Die hadden allemaal te kampen met serieuze uitdagingen. Nieuwe toetreders op de markt bedreigden hun concurrentiepositie. De overheid kondigde regels aan waar zij niet zo maar aan konden voldoen. Klanten klaagden steen en been over de service. Allemaal moesten ze dus veranderen. Maar in welke richting, en vooral: hoe?

Zulke vragen zijn koren op de molen van Vrakking en Cozijnsen, die gelden als de meest ervaren veranderkundigen die Nederland rijk is. Geen wonder dat bestuurders en managers graag een beroep op hen doen als het menens wordt. Met valse bescheidenheid hebben ze geen van tweeën wat, dus zegt Vrakking gewoon: ‘Wanneer klanten met ons het gesprek aangaan over fundamentele vragen als wat een verstandige manier is om de noodzakelijke verandering aan te pakken, hoe ze binnen hun organisatie de bereidheid kunnen creëren om te veranderen, en hoe ze de mogelijkheden van mensen kunnen vergroten om te veranderen – dan hebben ze een goede kans om hun bedrijf of instelling weer op de goede weg te krijgen.’

Een veilige omgeving
Maar spijtig genoeg komt dat gesprek lang niet altijd op gang. Bestuurders en managers zien er de noodzaak niet van in of nemen er de tijd niet voor. ‘Dan grijpen ze zonder er verder bij na te denken naar een willekeurig reorganisatiemodel en drukken ze dat erdoor,’ aldus Vrakking. ‘Liefst willen ze kant en klare schema’s volgen. Maar dat leidt er alleen maar toe dat de rest van de organisatie niet is aangehaakt, dat er wordt gewerkt op een manier die de transparantie niet dient, dat er een beroep wordt gedaan op een bepaald type gedrag dat vervolgens niet wordt ondersteund – en dan raken ze van de regen in de drup. Zie de grote mislukkingen van de afgelopen jaren: een DSB, een Vestia, een InHolland, een Ruwaard van Putten.’
Waarop Cozijnsen inhaakt en het nog wat scherper formuleert: ‘Ik geloof er niet meer in, dat je bedrijven alleen op weg zou kunnen helpen met behulp van modellen. Daarom probeer ik een nieuwe invalshoek te ontwikkelen: die van integriteit en vertrouwen. Twee absoluut noodzakelijke voorwaarden om welke verandering dan ook in gang te zetten en te laten beklijven. De crux is dat je eerst een veilige omgeving moet creëren voordat je kunt verwachten dat mensen zich voor verandering openstellen. Vervolgens moet je je houden aan principes als fair play en fair process en moet je transparantie blijven bieden, om de verandering tot een goed einde te brengen. Foppe de Haan kon dat bij sportclub Heerenveen, Jos Elbers kon dat niet bij InHolland.’

Integrale visie
Geeft de praktijk al zo veel aanleiding aan Vrakking en Cozijnsen om met hun Basisboek Veranderkunde de bewezen kennis en inzichten en de bewezen methoden te integreren en voor iedereen begrijpelijk te presenteren? ‘Alleen al in Nederland zijn er tientallen onderzoekers werkzaam op deelgebieden van de veranderkunde’, weet Cozijnsen. ‘En ieder jaar worden er op het congres van de Academy of Management tientallen presentaties gegeven van nieuwe methodes en succesvolle cases.’ Al die informatie moet op zijn merites worden beoordeeld en na goedkeuring geïntegreerd in het grote geheel van de discipline.
In de strijd tussen de verschillende stromingen op hun vakgebied mengen Vrakking en Cozijnsen zich liever niet. ‘Wij zitten niet in een richtingenstrijd. Wij laten wat waardevol is gebleken de revue passeren, pikken er de kern uit, en geven die een logische plaats in het grote geheel,’ licht Cozijnsen de aanpak toe die zij hebben gekozen. ‘Daar bouwen wij op voort. Alleen zo kun je komen tot een integrale visie op de veranderkunde als academische discipline en alleen zo kun je een handreiking doen aan de mensen die in de praktijk verantwoordelijkheid dragen voor veranderingen.’

Passie voor veranderen
De samenwerking tussen Vrakking en Cozijnsen gaat dus terug tot 1980. In de drie decennia die daarop volgden schreven zij samen de Inleiding in de organisatie-agologie (1982), het Handboek voor strategisch innoveren (1986), Ontwerp en invoering (1995), de Teleac-cursus Verandermanagement (1997), het Handboek Verandermanagement (2003), en nu dus het Basisboek Veranderkunde.
Wat Vrakking en Cozijnsen vooral bindt – bij wat we toch wel hun passie voor veranderen mogen noemen – is dat zij zich in dienst stellen van de organisatie die om wat voor reden voor de noodzaak staat om te veranderen. Zij hebben niet de pretentie beter dan het bestuur en het management te weten waar het precies heen moet, maar wel dat zij die organisatie kunnen helpen om de slagen te maken die daarvoor nodig zijn. Daarbij profiteren zij volop van het feit dat zij allebei met een been in de praktijk staan en met een been in de wetenschap. De ervaring heeft hen geleerd dat zij daardoor op beide fronten tot betere resultaten komen.
Dat wil niet zeggen dat Vrakking en Cozijnsen het altijd overal over eens zijn. Ook bij het schrijven van het Basisboek Veranderkunde hebben zij onderling stevige discussies gehad. Niet dat de lezer daar wat van merkt, want zoals Vrakking het uitdrukt: ‘Wij bekijken de zaken ieder vanuit onze eigen invalshoek en leggen op basis daarvan onze eigen accenten. Maar doordat we daarover voortdurend in dialoog zijn, vullen we elkaar aan en zitten we elkaar niet in de weg.’

Systeem en gedrag
Inhoudelijk is het grootste verschil tussen Vrakking en Cozijnsen dat de een meer denkt in termen van strategieën, structuren en systemen, en dat de ander meer is gefocust op het gedrag van de mensen die in die structuren werken. Cozijnsen poneert: ‘Als 70 procent van de veranderingstrajecten mislukt, dan is dat voor 80 procent te wijten aan het gedrag van de mensen die bij die verandering betrokken zijn. Niet aan het systeem, niet aan de structuur, niet aan de technologie.’
Vrakking spreekt hem niet direct tegen, maar nuanceert het wel: ‘Jij zegt dat het 70 procent gedrag is en 30 procent systeem. Ik zeg niet dat je ongelijk hebt. Maar ik denk wel dat de systeemkant goed verzorgd moet zijn voordat het gedrag zich in de gewenste richting kan ontwikkelen.’ Cozijnsen wil – in alle gemoedelijkheid – van die nuance niet weten: ‘Ik geloof überhaupt niet meer in structuren. Voor mij zijn dat lege hulzen. In de praktijk gaan mensen dwars door organisatieschema’s heen. Nieuwe technologieën maken dat alleen maar makkelijker. Kijk naar clubs als CapGemini, die worden alsmaar virtueler’.

IHC Merwede
Dan lijkt het even alsof Vrakking daar tegenin gaat: ‘Als het een janboel is op het gebied van strategie, structuur en systeem en technologie, dan kun je met gedrag niks.’ Maar in het voorbeeld dat hij geeft legt hij heel mooi de verbinding tussen de twee invalshoeken van zijn collega en hemzelf. Vrakking was vele jaren betrokken bij IHC Merwede, de bouwer van high tech baggerschepen die hij zonder aarzelen ‘het mooiste bedrijf van Nederland’ noemt. Hij is daar ooit binnengekomen om te helpen het besturingssysteem van de organisatie opnieuw in te richten. Nu dat eenmaal op orde is, komt het aan op de manier waarop men daar intern en extern mee omgaat. En die is – vindt Vrakking – voorbeeldig. ‘Goof Hamers, tot 1 oktober 2013 CEO van IHC Merwede, is het tegendeel van een zonnekoning. Hij komt voort uit de branche, werkt voortdurend aan de toekomst van het bedrijf, en deelt dat met zijn medewerkers. Die ziet hij in de eerste plaats als zijn partners in business. Het gedrag dat je binnen de organisatie waarneemt is daar de resultante van. Iedereen voelt zich verantwoordelijk, iedereen werkt aan hetzelfde doel. Dat zie je niet alleen terug in de resultaten maar bijvoorbeeld ook in het ziekteverzuim, dat minimaal is.’

Waar het uiteindelijk om gaat – en dat is ook de boodschap die Vrakking en Cozijnsen willen overbrengen met hun Basisboek Veranderkunde – is dat je in een organisatie altijd eerst een situatie moet zien te creëren die vertrouwen wekt. Zowel bij de medewerkers als bij alle andere betrokken partijen. Pas dan kun je van hen vragen zich in te zetten voor die organisatie en mee te werken aan de noodzakelijke veranderingen. Om het laatste woord te geven aan Cozijnsen: ‘Uiteindelijk gaat het in iedere organisatie en bij iedere verandering om de juiste balans – tussen het systeem en het gedrag, tussen de technologie en de mens.’
Bron: Pierre Spaninks op Managementboek.nl.

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels