artikel

Veranderen: met kanonnen of kampvuren?

Verandermanagement

Om te begrijpen hoe organisaties bewegen, moeten we terug naar de belangrijkste bouwstenen van deze constructen: de mens. En dan niet alleen naar de psychologische, individuele mens. Maar vooral ook naar de mens als groepsdier.

Veranderen: met kanonnen of kampvuren?

Organisaties bestaan uit groepen mensen. Of antropologisch gezegd, uit allerlei tribes, elk met een eigen stamhoofd, eigen rituelen en spelregels. Willen we groepen begrijpen, beïnvloeden, veranderen en sturen, dan zullen we dus moeten begrijpen hoe groepen mensen zich bewegen. Dit is het vakgebied van de culturele antropologie, wat we toegepast in de organisatiewereld corporate antropologie noemen.

De corporate tribe en verandering
Het is fascinerend om naar organisaties te kijken als corporate tribes en naar de spanning tussen de wereld van de geplande en de geleefde organisatie. Corporate antropologie helpt te zien wat er werkelijk speelt in de dynamiek van de organisatie. In de ranking, de gedragspatronen, rituelen, onderlinge relaties en verhalen. In het verschil zien tussen de formele organisatiestructuur en de informele machtsbronnen. In snappen hoe de informele leiders met gebruik making van rituelen, verhalen en ‘moderne magie’ een geplande organisatieverandering kunnen boycotten of stimuleren.
Vaak zien we cultuurverandering als iets lastigs, maar overal ter wereld veranderen allerlei culturen voortdurend. In elke tribe is er sprake van groei, van transformatie of juist van terugkeer naar oude normen en waarden en herstel van traditie. We voeren oorlogen en revoluties omdat we het wezenlijk anders willen. Of zachte dialoog om de dagelijkse gang der dingen net even anders te laten lopen. Als je als leider of consultant cultuur wilt veranderen zonder kanonnen, macht en dwang, is het organiseren en versnellen van de dialoog hét recept. En om tot goede gesprekken te komen steek je kampvuren, vertel je verhalen en luister je naar de belevenissen en laatste roddels.

Deep Democracy
Een cultuur verandert in de dialoog. Het is daarom van belang dat we wezenlijke gesprekken kunnen voeren. Een zeer krachtige methode hiervoor is Deep Democracy. Het is een zienswijze en methode die in het post apartheidstijdperk door Myrna Lewis in het bedrijfsleven van Zuid-Afrika is ontwikkeld. De basisgedachte van Deep Democracy, is dat als we de dialoog té lang niet aan gaan, en onze stem wordt niet gehoord in een team of hiërarchische relatie, mensen zich onmachtig en niet-gehoord gaan voelen. En dan halen we allerhande sabotagetechnieken uit de kast om de dialoog af te dwingen of ons ongenoegen te laten blijken. Grapjes op de gang maken over je leidinggevende bijvoorbeeld. Afwezig zijn bij een vergadering omdat je toch niks in te brengen hebt. Fysiek aanwezig blijven, maar mentaal al lang afscheid genomen hebben van je organisatie. Sabotagetechnieken, die het resultaat van de organisatie geen goed doen. We hebben ieder zo ons eigen voorkeuren om te saboteren. De een vertrekt heel snel, een ander gaat roddelen. De sabotagetechnieken lopen ook op in escalatieniveau, met een disfunctionele cultuur en slechte resultaten als eindresultaat.
sabotagelijn
Deep Democracy biedt een schatkist vol gereedschappen om te zorgen dat ook de stem van de minderheid meegenomen wordt in de dialoog, zodat sabotage vermindert en culturele verandering een proces van alle betrokkenen is. Het is een praktische manier om de onderstroom in groepen zichtbaar en hanteerbaar te maken, conflicten op te lossen en daadkrachtige besluiten te nemen waarbij de wijsheid van de minderheid wordt meegenomen in het meerderheidsbesluit. Niet vanuit de gedachte dat we dwarsliggers moeten manipuleren en verleiden om zonder al te veel morren het genomen besluit te volgen. Maar vanuit de overtuiging dat krachtige besluiten juist ontstaan als we de aanwezige diversiteit aan kennis, talenten, ervaringen en emoties combineren.

Culturele verandering: macht en dialoog
Je kunt veranderen door dwang of verleiding. Door macht of dialoog. Door kanonnen of kampvuren. Welke strategie je kiest heeft jarenlange consequenties. Er is geen goed, beter, best. Soms moet je als leider of consultant heel snel handelen en heb je op de rand van faillissement geen tijd voor dialoog of stap voor stap methodes. Dan is kracht en macht het enige wat rest. Maakt een interimmanager schoon schip, dan zul je sabotage, verzet en angst voor lief moeten nemen en heb je een controleapparaat nodig om de status quo te handhaven. In de dialoogstrategie, als het je lukt om die écht toe te passen, wordt de stem van iedereen gehoord. Dat kost tijd. Maar je wint ook tijd. In het proces worden de verschillende inzichten benut, waardoor kwaliteit, betrokkenheid en commitment groeien.

Auteur/bron: Jitske Kramer

Jitske is dagvoorzitter en geeft een lezing tijdens het Congres Organiseren, Adviseren & Begeleiden op 18 juni 2015

Reageer op dit artikel