artikel

Veranderen bij de politie

Verandermanagement

De vorming van de Nationale Politie is een veranderklus met veel dilemma’s. Dat vraagt waakzaamheid en dienstbaarheid.

Veranderen bij de politie

Toeval bestaat niet. April 2015: agenten laten op straat hun sirenes loeien, dreigen en voeren actie voor een betere cao en hogere beloning, plus een bonus in verband met de lopende reorganisatie (pikant!).

Op dit zelfde moment verzorg ik (samen met mijn gewaardeerde collega’s Maaike Arends en Michiel Nannen: www.leiderschapinveranderen.nl) in twee dagen, vier masterclasses met acht workshops aan de Politieacademie. Ben ik op straat nog wel eens snel onder de indruk, wanneer ik door een agent wordt aangesproken (snelheidsovertreding?!), in dergelijke bijeenkomsten is de sfeer eerder gemoedelijk en constructief. De deelnemers tijdens deze twee dagen waren de HR-adviseurs en de teamchefs en lijnmanagers die zij persoonlijk van advies dienen. Zo hadden wij twee belangrijke spelers en hun cases in de zaal. Ik ben een ‘one trick pony’, dus het ging over ‘De Kunst Van Veranderen’ en enkele ongemakkelijke waarheden in de veranderkunde.

In de voorbereidingen verdiepte ik mij nog eens in het inrichtingsplan voor de nationale politie. Een lijvig werkje van 272 pagina’s. Het is ook nogal een klus; een van de grootste reorganisaties in Nederland. Uiteindelijk zijn er 49.500 fte’s betrokken en is de beoogde structurele bezuiniging om en nabij 230 miljoen euro! Van 26 korpsen naar een gecentraliseerde organisatie met 10 regio’s. Het plan bevat tien hoofdstukken, die vooral ingaan op de inrichting van de diverse organisatieonderdelen. In beleid, structuur, systemen en formatie een strak uitgeschreven veranderidee! Maar de kern is een andere: de professionele ruimte van politiemedewerkers is ondergesneeuwd door een doorgeschoten regel- en verantwoordingsdrang. Het is daardoor risicovol geworden om moedig en doortastend op te treden in ongewone situaties. ‘Daarnaast heeft de politieorganisatie de menselijke maat en sociale context van het politiewerk uit het oog verloren.’ Er is volgens eigen zegge zelfs sprake van georganiseerd wantrouwen! Een cultuurverandering is noodzakelijk en wel één die de professionele ruimte en onderlinge binding van medewerkers herstelt.

De eerste ongemakkelijke veranderkundige waarheid is dat strategie, structuur, systemen en formatie zich tot op bepaalde hoogte laten ontwerpen. Maar gedrag, leiderschap, competenties en cultuur moeten worden ontwikkeld. Cultuur is wel beïnvloedbaar is, maar niet maakbaar.

De tweede ongemakkelijke waarheid is dat hier twee veranderbenaderingen elkaar bijten. Voor de herinrichting en de reorganisatie volgt men (terecht!) een geplande benadering. Een met milestones en deadlines, een korter-termijnperspectief. Die roept bij veel politie personeel bestaansonzekerheid op en dat leidt niet zelden tot verstarring en naar binnen gerichte energie. Precies het tegenovergestelde van dat wat de cultuurontwikkeling op langere termijn vergt, namelijk extra energie en reflectie op het stap voor stap ontwikkelen van nieuw gedrag en leiderschap. Het wordt voor veel personeel ronduit verwarrend als beide benaderingen dwars door elkaar heen lopen. Laat staan voor het management die beide bewegingen moet leiden.

Ten slotte, de laatste ongemakkelijke waarheid, die bij alle veranderingen speelt en dus ook hier. Veranderen vraagt het verlaten van de comfortzone. Veranderen is in de kern het zoeken van de afslag op ieders gedragsrotonde. Aangezien die bestaat uit diep ingeslepen bewust en onbewuste gedragspatronen is dat makkelijker gezegd dan gedaan. Een goed uitgewerkt inrichtingsplan is slechts een begin, maar zeker geen garantie op duurzaam nieuw gedrag en leiderschap. Voor het afslaan op de afslag is een grote gevoelde urgentie noodzakelijk: de overlevingsangst moet groter zijn dan de leerangst. Bij overheidsorganisaties is dat een bijzonder vraagstuk en bij de politieorganisatie is dat niet minder. Concurrentie op de zwaardmacht die deze organisatie vertegenwoordigt is moeilijk voor te stellen.

Een tweede moeilijkheid bij het vinden van de afslag is het gegeven dat werkdruk en stress leiden tot meer rotonde gedrag. Immers, dat gedragspatroon is ons zo vertrouwd en is in het verleden functioneel gebleken. Anders hadden we een andere rotonde ontwikkeld. Herinrichten, reorganiseren en het tegelijkertijd werken aan lokale verankering door nieuwe allianties te bouwen met alle partners in de veiligheidsketen verhogen de werkdruk. Vandaar de eis van een bonus in verband met de lopende reorganisatie. Het doet denken aan de stoere filiaalmanager die blijft roepen dat ‘tijdens deze verbouwing de winkel open blijft’. Begrijpelijk, maar het verkleint de kans dat herijking van werkrelaties en nieuwe gedragspatronen kans krijgen om te ontwikkelen. Niet zo verstandig om alles tegelijk te willen!

Een laatste verklaring waar we zeker ook in de politieorganisatie mee te maken hebben is dat het veranderen van verticale hiërarchische relaties ingewikkelder is dan horizontale relaties. In verticaliteit speelt meer overdracht van oude (onbewust aangeleerde) patronen, die in het hier en nu worden herhaald. Bij het herstellen van de professionele ruimte voor politieprofessionals en het afbouwen van controle en georganiseerd wantrouwen speelt juist die hiërarchie weer op.

De veranderopgave bevat dus de volgende uitdagingen: de beïnvloedbaarheid van cultuur, tegenstrijdige maar tegelijkertijd gehanteerde veranderbenaderingen, onvoldoende gevoelde urgentie, hoge werkdruk en veranderstress en de uitdaging van het interveniëren in hiërarchische relaties. De vorming van de Nationale Politie is een veranderklus met veel dilemma’s. Die kun je niet oplossen, maar slechts proberen te managen. Dat vraagt waakzaamheid en dienstbaarheid, passend bij het motto van deze organisatie. Het wordt vast niet door iedereen zo ervaren, maar dat is een grotere uitdaging dan het oplossen van het cao-conflict!

Marco de Witte, www.marcodewitte.nl

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels