artikel

Reorganisatie van de politie – Wat ging er mis?

Verandermanagement

Uit een ‘herijkingsnota’ van minister Ard van der Steur blijkt dat de reorganisatie van de politie drie jaar langer gaat duren dan verwacht. Bovendien zal de reorganisatie 230 miljoen duurder uitvallen dan gepland.

De omvorming van 26 regionale politiekorpsen met eigen ICT, huisvesting, personeelszaken en administratie, tot een gecentraliseerde Nationale Politie is de grootste reorganisatie uit de geschiedenis van de Nederlandse overheid.

Fiasco
Het management van de politie spreekt zelf van een fiasco. De politie staat er financieel heel slecht voor, de bedrijfsvoering is ‘onvoldoende’ en de ICT is niet op orde. Niet alle misdaad kan worden aangepakt. Daarnaast is er sprake van een vertrouwensbreuk tussen agenten en de korpsleiding. Wat ging er mis?

Falende reorganisaties
Volgens Georgy Evers , die in zijn boek De reorganisatie ontmaskerd een aantal grote, mislukte reorganisaties analyseert, zijn er veel paralellen tussen die voorbeelden en de huidige situatie bij de politie. Ten eeerste lopen leiders geregeld vooruit op de werknemers. Ze zien zelf de urgentie van verandering en hebben het plan al in het hoofd, maar vergeten dat de urgentie door andere betrokkenen dikwijls nog niet beleefd of onderkend wordt. Juist omdat er kant-en-klare plannen liggen gaan deze betrokkenen (OR, middenkader, medewerkers) met de hakken in het zand. Er ontstaan conflicten over procedurele kwesties en de bertrokkenen krijgen het gevoel niet serieus genomen te worden als professionals. Draagvlak voor de beoogde verandering ontbreekt, laat staan dat er eigenaarschap is.

Gebrekkige voorbereiding
Ten tweede is de voorbereiding vaak onvoldoende, waardoor de implementatie van alle veranderplannen vastloopt. Hoe het nieuwe organisatie eruit moet zien is helemaal uitgedacht, maar over de weg om daar te komen, wordt nauwelijks nagedacht. De top van de organisatie onderschat vaak wat de veranderingen betekenen voor de werkvloer. De tijd ontbreekt om de veranderingen zorgvuldig in te voeren. Medewerkers missen het overzicht dat de leiders wel vaak (menen te) hebben, en raken het spoor bijster.

Huizenhoge ambities en dovemansoren
Naast deze overeenkomsten zijn er bij grootscheepse veranderingen ook nog de huizenhoge ambities, waardoor veel dingen in relatief korte tijd op zijn kop worden gezet. De aanname was dat de omvorming van 26 korpsen tot gecentraliseerde diensten binnen een Nationale Politie duizenden banen en honderden miljoenen per jaar zouden schelen. Daarnaast moesten 60.000 mensen een nieuwe functie en functieomschrijving krijgen (terwijl de personeelsafdelingen midden in de centralisatie zaten). Hoge ambities zetten druk op de verandering: de operatie moet slagen, de buitenwereld (de politiek, de media) kijkt over de schouder mee. Kritische geluiden en verzoeken om meer rekening te houden met de werkvloer, stuiten daardoor dikwijls op dovemansoren.

Blauw leiderschap
Ten vierde is er in veel mislukte reorganisaties sprake van een dominante leiderschapsstijl vanuit de top. Dat kenmerkt zich door sterk blauwdrukdenken, geloof in de maakbaarheid van organisaties, onderschatten en bagatelliseren van het impact van de plannen op medewerkers, gecombineerd met een gebrek aan openheid, oog voor de menselijke kant en vaardigheden om in dialoog tot oplossingen te komen. Alle sturing gaat naar het ‘wat’ van de verandering, ten koste van het ‘hoe’. Over de ‘why’ van de verandering gaat het al helemaal nauwelijks, behalve dan dat ‘het nodig is’, omdat ‘we wel mee moeten met de veranderende samenleving’.

Ongelofelijk
Dat meer dan de helft van organisatieveranderingen mislukt is al jarenlang een bekend gegeven. Waarom dat zo is, is al vele malen geanalyseerd: ontwerpbenadering van de top, hoge ambities van de leiding, vaak vanuit egodrijfveren, onvoldoende oog voor de taaie dynamiek van veranderingen en de menselijke kant van veranderen, te korte tijd voor implementatie, gebrek aan draagvlak en eigenaarschap. Het is ongelofelijk dat een grote organisatie als de politie, die zich de beste adviseurs kan veroorloven, toch weer in de overbekende valkuil trapt. Wanneer dringt het besef door dat veranderen alleen kan als je zelf begint en samen met anderen al zoekend op weg gaat naar een nieuwe organisatie? Welke organisatie durft de leiding van een reorganisatie te leggen bij een leider zonder oogkleppen, die samen met de mensen de organisatie ontwikkelt in plaats van onderwerpt aan eigen idealen?
Nog veel pijnlijker is het dat miljoenen publiek geld over de balk worden gesmeten en dat de beroepstrots van mensen die het zware werk doen van politieagent op straat, weer een flinke knauw krijgt. Vandaar mijn oproep aan de bestuurders en managers die verantwoordleijk zijn voor dit fiasco: erken dat je niet geschikt bent voor dit werk en stap op, maak plaats voor degenen die oog hebben voor mensen en samen met hen op een realistische manier bouwen aan de organisatie van de toekomst.
Bron: Lenette Schuijt, Wat bezielt ons?
Tip: Lees ook de column van Marco de Witte hierover (met reacties).

Reageer op dit artikel