Iets hoog op de agenda zetten, is foute boel

Als er wordt gezegd dat het onderwerp hoog op de agenda staat, dan maak ik me altijd een beetje zorgen. Want meestal wordt dat letterlijk bedoelt. De digitalisering, new business, klantgerichter werken, beter samenwerken, staan dan als agendapunt 2 (na de opening door de voorzitter) op de agenda. En dat betekent dat er nog minstens zeven vergaderingen lang over gepraat wordt, zonder dat er iets gebeurt.

Iets hoog op de agenda zetten betekent dat de managers in de organisatie het wel heel belangrijk vinden, maar geen idee hebben waar het over gaat. En ze durven het niet aan om de beslissing aan hun team over te laten. Met als gevolg dat het punt hoog op de agenda van het mini-MT-overleg, middenmanager-overleg, of de teamleider-meeting komt. En dan begint het.

De managers weten het niet zo goed

Terwijl de teamleden, die alle noodzakelijke kennis hebben om het idee te implementeren, ongeduldig wachten en hun werk blijven doen, gaan de managers vergaderen over het punt. En dan komen ze er niet uit, want ze weten het niet zo goed. De manager wiens team het idee had geopperd krijgt een idee. Tegen de andere managers zegt hij: ‘In de volgende meeting nodig ik een van mijn teamleden uit, die een presentatie gaat geven over het onderwerp. Dan kunnen we daarna een beslissing nemen’. Zo gezegd, zo gedaan, en op de derde woensdag van de volgende maand (want dan is het overleg weer) geeft de inhoudsdeskundige medewerker een vlammende presentatie. De managers zijn enthousiast, maar na alle vragen die ze op het teamlid hebben afgevuurd, is de tijd voor het agendapunt voorbij. Dus volgende maand, op de derde woensdag wordt verder gesproken. Tenminste, dat was de bedoeling, maar de betreffende manager, de indiener van het agendapunt is dan met vakantie. Dus het agendapunt komt twee maanden later, als de manager weer terug is van vakantie, weer hoog op de agenda. De managers besluiten in die vergadering dat ze over dit punt eigenlijk niet kunnen besluiten. Want dat heeft impact op dingen. Allerlei moeilijke termen vliegen over tafel, niemand begrijpt het eigenlijk echt, maar over een ding zijn ze het eens: het besluit moet door hogere managers genomen worden. Dus wordt het punt hoog op de agenda ingeschoten van het hogere managersoverleg. Volgende maand, op de derde donderdag.

Een gefrustreerd team

Ondertussen is er nog niks gebeurd en de teamleden raken gefrustreerd. ‘We gaan het gewoon doen’, zegt er eentje net iets te hard, zodat de manager die zich in zijn eigen kantoortje heeft opgesloten het hoort. Die reageert natuurlijk meteen: ‘Nee, je gaat het niet toch doen. We hebben het heel serieus opgepakt en bij het hogere echelon neergelegd, zodat zij kunnen beslissen en het plan nog breder gedragen wordt binnen de organisatie. Dus hou je gemak nog even’. Het hogere echelon ziet de plannen, maar die snappen het natuurlijk ook niet. Dus er is een presentatie nodig. En die presentatie moet worden gegeven door de manager die het ook al niet goed begreep. En dat gebeurt niet de volgende vergadering, maar de vergadering daarna. Want volgende maand wordt er niet vergaderd, omdat er dan een heidag is met andere managementteams. Twee maanden later staat de betrokken manager een veel minder vlammend en gloedvol betoog af te geven bij zijn hogere managementcollega’s. Die ook veel vragen hebben, en het besluit uitstellen tot de volgende vergadering.

Indiener vertrokken

Maar daar wacht de oorspronkelijke indiener, de  medewerker met kennis van zaken niet op. Hij heeft een andere baan gevonden, waar hij wel de ruimte krijgt om goede plannen te implementeren. Zijn manager geeft het vertrek van de medewerker door aan de hogere manager. Die het belangrijke agendapunt van de agenda haalt, omdat de indiener niet meer werkzaam is bij het bedrijf, en niemand eigenlijk weet wat er moet gebeuren, ondanks dat het ‘hoog op de agenda heeft gestaan’. Het gevolg is dat het goede idee niet is uitgevoerd. Het is gevolg is ook dat een goede betrokken medewerker gefrustreerd is vertrokken. En het andere gevolg is dat als er volgend jaar weer een soortgelijk idee komt om het proces, of de klantgerichtheid, of de organisatie, of iets anders te verbeteren, de manager zegt: ‘Nee. Dat hebben we vorig jaar al geprobeerd, en het plan is toen afgeschoten door het hogere echelon. Dus daar gaan we nu niks meer mee doen. En we hebben er zeker zes maanden over gesproken, want het stond hoog op de agenda’. Door: Eduard van Brakel