artikel

De vier bouwstenen van verandering

Verandermanagement

Of het lukt om veranderingen door te voeren in een organisatie, hangt ervan af in hoeverre het lukt om de mindset en het gedrag van de medewerkers de juiste richting in te sturen.

De vier bouwstenen van verandering

Volgens McKinsey maken veranderingen de meeste kans om ook succesvol te worden geïmplementeerd als er vier dingen worden gedaan om de mindset en het gedrag van medewerkers te veranderen. Het management moet:

  • begrip kweken voor de verandering, ervoor zorgen dat medewerkers overtuigd zijn van het nut ervan
  • de veranderingen versterken vanuit de formele mechanismen
  • de benodigde talenten en vaardigheden ontwikkelen
  • zorgen voor rolmodellen

Uit McKinsey-onderzoek blijkt dat in succesvolle transformaties acht keer zo vaak alle vier deze dingen worden gedaan in plaats van slechts één ervan. Waarmee McKinsey maar wil zeggen: doe het allemaal om de kans op succes te optimaliseren.

1. Begrip en overtuiging
Als mensen het waarom van een verandering begrijpen en daarin ook echt geloven, zijn ze uiteraard veel gemotiveerder om hun denken en doen aan te passen. Alle reden dus om daar veel aandacht aan te besteden. In de praktijk blijken veranderingsleiders deze stap vaak over te slaan: zij nemen ten onrechte aan dat iedereen wel weet waarom de verandering belangrijk en zinvol is. McKinsey adviseert om een ‘veranderverhaal’ te ontwikkelen dat alle belanghebbenden helpt om te begrijpen waar het bedrijf heen gaat, waarom het verandert en waarom dat belangrijk is.

2. Versterking met formele mechanismen
Beloning en bestraffing van specifieke soorten gedrag is een bekend mechanisme dat ver teruggaat. Toch maken onthutsend veel bedrijven fouten op dit gebied: ze vergeten het gewenste bedrag te belonen. Bovendien is er meer dan geld in het leven. Er lijkt zelfs een soort ‘wet van afnemende opbrengsten’ te zijn: vanaf een salaris van € 75.000 vergroot je de motivatie van mensen niet verder door ze nog meer geld te geven. Andere factoren zijn ook belangrijk, zoals de samenwerking met collega’s of het hogere doel van werkzaamheden – en worden vaak genegeerd.

3. Talent en vaardigheden ontwikkelen
Mensen moeten het natuurlijk ook gewoonweg kunnen, om op de gewenste nieuwe manier te denken en te handelen. En op zich kan het ook: het menselijk brein kan zich aanpassen en nieuwe dingen leren. Probleem is meer dat lang niet iedereen realistisch inzicht heeft in wat ze zouden moeten weten of kunnen maar niet beheersen: ze zien hun beperkingen niet, overschatten hun vaardigheden. Uit studies blijkt bijvoorbeeld dat 90% van de Amerikaanse autorijders zichzelf een bovengemiddeld goede chauffeur vindt. En 84% van de Franse mannen vindt zich een bovengemiddeld goede minnaar. Je medewerkers hebben externe input nodig op dit punt.

4. Rolmodellen
Als mensen zien dat anderen op bepaalde manieren denken en doen, trekt dat ze eerder over de streep om het ook te gaan doen. Dat proces is deels onbewust en deels bewust. Dus moeten minstens de leidinggevenden het goede voorbeeld geven, te beginnen met de directeur. Maar onderschat niet de role modeling-kracht van de informele leiders in de organisatie – de invloed van de belangrijkste opinieleiders is soms nog groter dan die van de CEO.

Bedrijven kunnen hun mensen nu op nieuwe manieren beïnvloeden

Wat er is veranderd

Bedrijven kunnen via sociale netwerken de meningen van de groep peilen – maar medewerkers kunnen ook makkelijk worden beïnvloed door de collectieve stem.

      Wat er is veranderd

Technologische ontwikkelingen en nieuwe kanalen faciliteren frequentere en steeds meer gepersonaliseerde communicatie.

  Rolmodel

‘… ik zie dat mijn leiders, collega’s en andere medewerkers zich anders gedragen.’

  Begrip en overtuiging

‘… ik begrijp wat er van me wordt gevraagd en dat het hout snijdt.’

 
    Ik zal

mijn mindset

en gedrag

veranderen

als…

   
  Talent en vaardigheden

‘… ik beschik over de vaardigheden en mogelijkheden om me op de nieuwe manier te gedragen.’

  Versterking vanuit de formele mechanismen

‘… ik zie dat onze structuren, processen en systemen de veranderingen ondersteunen die die men wil dat ik aanbreng.’

 
Wat er is veranderd

Digitale platforms bieden organisaties een mogelijkheid om degenen die nieuwe kennis en vaardigheden hebben opgedaan in de schijnwerpers te zetten en te prijzen.

      Wat er is veranderd

De dingen die millennials motiveren, verschillen waarschijnlijk van de dingen die oudere medewerkers motiveren – mogelijk moeten organisaties creatiever omgaan met beloningen.

 

 

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels