artikel

Weten waarvoor je staat en gaat

Verandermanagement

De vraag voor verandermanagers, politici en bestuurders is of je bereid bent om je oordeel uit te stellen en onbevangen op zoek te gaan, en of je in staat bent om waarderend te kijken naar wat er gaande is.

Weten waarvoor je staat en gaat

Na vijftien jaar advieswerk in de financiële wereld wilde ik me inzetten voor onderwijs, jeugdzorg en veiligheid in buurten en wijken. Er was in die tijd sprake van een tekort aan leerkrachten, een hoge uitval van leerlingen en van geweld in het onderwijs. Mijn aandacht werd getrokken door een reeks krantenartikelen over een privéschool in Zuid-Holland.

‘Een kapitalistische zakkenvuller die gestopt moet worden,’ luidde de kop van een krantenartikel. ‘Dit is typisch een voorbeeld van een tweedeling in de samenleving waarin rijke mensen goed onderwijs regelen voor hun kinderen en andere kinderen een achterstand houden,’ was de strekking van een ander krantenartikel. ‘Als het om bijzonder onderwijs gaat, moet er ruimte voor zijn en anders moet het verboden worden,’ was een derde mening.

Dat hier iets aan de hand was, was duidelijk want de kranten stonden er vol mee. Omdat onderwijs mij boeide, besloot ik met de directeur van die privéschool contact op te nemen.

‘Goedemiddag. U spreekt met Jaap Boonstra. Ik ben al een tijd bezig met vraagstukken in het onderwijs. Nu staan u en uw school in alle kranten en ik vroeg me af of ik eens met u mag komen praten.’ De stem aan de andere kant reageerde vriendelijk. ‘Maar natuurlijk. U bent van harte welkom. Wanneer wilt u langskomen?’

Ik was enigszins verbaasd over dit antwoord. ‘Maar hebt u het niet heel druk? U staat in alle kranten.’ Het antwoord was treffend: ‘Ach meneer, ik sta wel in alle kranten en er wordt veel over me gepraat, maar er wordt niet met me gepraat. U bent de eerste die belt. U bent van harte welkom.’

Op een woensdagmiddag liep ik de school binnen. De school deed vertrouwd aan. Ik werd begroet door Frans, het schoolhoofd. In zijn kamer opende ik het gesprek om het ijs te breken: ‘Mag ik u eens vragen: wat maakt dat u een privéschool bent begonnen?’

Frans keek me aan. ‘Dat is een lang verhaal. U moet weten, onderwijs is mijn lust en mijn leven. Het geeft me energie als ik de toekomst in de ogen van kinderen zie. Ik ben onderwijzer en dat is waarvoor ik sta. Ik was eerst hoofdonderwijzer op een kleine school in Friesland. Dat was geweldig. Je kende alle kinderen en alle ouders. De school maakte deel uit van de gemeenschap. Maar ja, op een zeker moment werd die school te klein om voor bekostiging in aanmerking te komen. Toen is er een fusie geweest met een andere school en werd ik schoolhoofd van de gefuseerde school. Dat proces heeft zich zes keer herhaald. Op een gegeven moment was ik directeur van een scholengemeenschap van negenhonderd leerlingen. Ik was alleen nog bezig met roosters, reglementen, onderhoud van de gebouwen, financiering, onderwijsvernieuwing, noem het maar op. Ik zag geen enkele leerling meer. Toen heb ik mijn passie verloren en ben ik zwaar overspannen geraakt. Dat heeft me de mogelijkheid gegeven om na te denken over waarvoor ik eigenlijk sta. Ik ben onderwijzer en ik wil bijdragen aan de toekomst van kinderen. Dat is mijn vak en dat is wat ik wil doen. Mijn droom was dat ik weer kon werken in een kleine school waarin ik alle ouders ken. Want als je de ouders kent, ken je de leerlingen. Dan weet je wat er speelt en kun je de kinderen van dichtbij in hun ontwikkeling meemaken. Dan maakt de school weer deel uit van de gemeenschap. Ik heb toen uitgerekend dat ik ongeveer honderdvijftig ouders persoonlijk kan kennen. Dat komt neer op een school met ongeveer honderd leerlingen. Maar ja, dat ging niet want dat paste niet in de richtlijnen. Ik heb van alles geprobeerd: gesprekken op het ministerie, compensatieregelingen, experimenteeraanvragen. Niets kon. Het enige wat me restte was het starten van een privéschool.’

Onder de indruk van zijn verhaal vroeg ik Frans: ‘Maar hoe zit het dan met een tekort aan leraren?’
‘Nou, daar heb ik zeker geen last van. Het gaat als een lopend vuurtje dat we hier weer echt aandacht hebben voor de leerlingen. Per week krijg ik twaalf open sollicitaties van mensen die hier willen werken.’

‘En het ziekteverzuim? Hoe wordt dat opgevangen, want dat is een ander argument voor grootschalig onderwijs.’ Dat was volgens Frans geen probleem. ‘Het verzuim komt grotendeels door zwangerschap. Nou, dat weet je maanden van tevoren, dus dat kun je regelen. En bij langdurig ziekteverzuim kun je ook snel een oplossing vinden. Het opvangen van kortlopend verzuim is helemaal geen probleem, dat zijn de leukste lessen.’

Verbaasd keek ik hem aan. ‘Ja, dan vragen we ouders om in te springen. Die kennen we allemaal. Die geven dan les over hun beroep of over hun passie. Een betere beroepenvoorlichting kun je niet wensen. Het zijn vaak de meest inspirerende lessen. En de ouders voelen zich zo nog meer betrokken bij de school.’

‘En geweld op school?’ Nu keek Frans mij verbaasd aan: ‘We kennen alle leerlingen en hun ouders. We weten wat er speelt. Geweld komt hier niet voor. Als het gebeurt, zien we dat aankomen en dan werken we daaraan.’

Het idee dat het hier ging om een kapitalistische zakkenvuller kon de prullenbak in. Van een tweedeling in het onderwijs was geen sprake. Bijzonder onderwijs of niet, dat deed er niet toe. Frans weet wie hij is en wat hij wil zijn. Hij weet waarvoor hij staat en waarvoor hij gaat. Vanuit eigen kracht heeft hij initiatief genomen en vernieuwing mogelijk gemaakt. Als je weet waarvoor je staat en waarvoor je gaat, dan ben je bereid om tegen de stroom in te gaan en zo vernieuwing te realiseren.

Het verhaal van Frans kwam bij de Onderwijsraad terecht. De Onderwijsraad adviseerde de minister om weer ruimte te maken voor kleinschalig onderwijs en dit soort onderwijs is nu weer mogelijk. Vernieuwing vindt niet plaats in de kern van het systeem maar aan de randen, daar waar mensen verschil weten te maken.

De vraag voor verandermanagers, politici en bestuurders is of je bereid bent om je oordeel uit te stellen en onbevangen op zoek te gaan, en of je in staat bent om waarderend te kijken naar wat er gaande is.

Deze tekst is een van de 28 lessen in Jaap Boonstra’s boek Verandermanagement in 28 lessen.

Jaap BoonstraDoor Jaap BoonstraJaap Boonstra is hoogleraar organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam, professor organizational dynamics bij ESADE Business School en zelfstandig adviseur. Hij publiceerde veel boeken,onder andere ‘Leiderschap in organisaties’, ‘Interveniëren en veranderen’, ‘Nieuwe maakbaarheid’, ‘Ondernemen in allianties en netwerken’ en ‘Verandermanagement in 28 lessen’.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels