artikel

Middenmanagement cruciaal bij organisatieveranderingen

Verandermanagement

Het middenmanagement heeft een cruciale functie bij het realiseren van organisatieveranderingen. Dat blijkt uit een studie van Maarten Otto, Tessa Vermeulen, Marieke Dresmé en Niekalbert Butz. Zij deden onderzoek bij een grote netbeheerder naar de slaagfactoren van het middenmanagement bij organisatieveranderingen. Uit hun studie blijkt ook dat het middenmanagement zelf onderdeel uitmaakt van en invloed heeft op de veranderkracht van de organisatie.

Middenmanagement cruciaal bij organisatieveranderingen

Doordat middenmanagers betrokken zijn bij het creëren van draagvlak, sturing kunnen geven aan houding en gedrag van medewerkers en daarnaast een rol vervullen bij het voorbeeldgedrag en leiderschap, is de wijze waarop de middenmanagers de verandering interpreteren van groot belang voor de manier waarop zij vervolgens de verandering uitdragen in de organisatie.

Anderzijds heeft het middenmanagement een verbindende rol, omdat men door de hiërarchische positie in de organisatie in staat is de verandervisie (van de strategische top) en de verandercapaciteit (de uitvoerende kern) die in samenhang zorgen voor het realiseren van de verandering, samen te brengen. Gezamenlijk leidt dit ertoe dat de specifieke invulling van de veranderopgave, die uitgedacht en ingezet is door de top van de organisatie, door de middenmanagers beïnvloed en gestuurd wordt.

Hoewel de middenmanagers niet eindverantwoordelijk zijn voor het slagen van de beoogde verandering, blijkt dat het middenmanagement de resultaten van deze verandering in grote mate kan beïnvloeden, wat maakt dat men een sleutelrol vervult bij het realiseren van de organisatieverandering.

Echter, over de manier waarop zij deze sleutelrol vervullen, wordt duidelijk dat de middenmanagers zich vooral richten op het draaiend houden van hun afdeling(en) en team(s) ten tijde van de verandering en dat zij daarnaast een implementatierol op zich nemen. In deze rol richten zij zich vooral op de factoren die zij zelf identificeren als slaagfactoren voor een verandering en hebben deze factoren een vooral cognitief karakter.

Aandacht voor de eigen persoonlijke ontwikkeling met betrekking tot de verandering en hierin ook medewerkers ondersteunen, lijkt te ontbreken. Hier lijkt veel winst te behalen, zeker aangezien eerder onderzoek laat zien dat deze rollen wel degelijk zorgen voor een toegevoegde waarde van het middenmanagement in het realiseren van een organisatieverandering. Het leidt tot effectief leiderschap bij organisatieverandering, waarbij ‘ontwikkelen’ als een van de competentiegebieden wordt genoemd (naast verbeelden, betrekken, faciliteren en onderzoeken).

Het inzetten van deze competenties leidt tot een groter verandervermogenvan de organisatie, waarbij ontwikkelen het met mensen werken aan hun eigen (verander)capaciteiten omvat, om ze te helpen de nagestreefde bijdrage aan het veranderproces te leveren. Ook de eigen ontwikkeling speelt hierin een belangrijke rol. Effectieve middenmanagers zouden zich daarbij niet moeten richten op een ontwikkelplan met allerlei sterke en zwakke punten van de medewerker, maar dienen te focussen op het versterken van hun zelfverzekerdheid, door de juiste triggers te achterhalen en benutten. Het is aan de top van organisaties en hun adviseurs om als architecten van organisatieveranderingen de condities te scheppen die middenmanagers stimuleren en faciliteren om hier actief invulling aan te geven.

Door: Maarten Otto, Tessa Vermeulen, Marieke Dresmé MA en Niekalbert Butz

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels