artikel

Hans Vermaak: Veranderen met anderen begint bij het vraagstuk

Verandermanagement

Verandering begint bij het vraagstuk. Dat moet centraal staan, zegt veranderkundige en auteur Hans Vermaak. Het gaat om iets dat je merkbaar wil realiseren richting een buitenwereld. En dat moet worden opgepakt door direct betrokkenen zelf.

Hans Vermaak: Veranderen met anderen begint bij het vraagstuk
Het vraagstuk is het begin van de verandering

Bij veel organisaties zie je dat door het management een team wordt geformeerd om verandering te gaan vormgeven voor de hele organisatie, maar dat blijft gauw hangen in abstracties of interne gerichtheid. Maar dat is precies de verkeerde weg volgens Vermaak: ‘Als manager moet je je afvragen wat je concreet anders wil presteren en welke mensen je dicht op die opgaven in positie kan brengen om die verandering vorm te geven. Want wat vaak gebeurt, is dat managers de verandering voor anderen gaan zitten vormgeven. En dat moet je niet doen. Je krijgt het dan namelijk nooit scherp. Het blijft vlak. Want dat is veranderen voor anderen.’

Traditie van veranderen

‘Het is de traditie van veranderen waarin we zijn opgegroeid’, zo stelt Vermaak: ‘Veel managers en stafmensen krijgen het gedoceerd in hun bedrijfskunde of managementopleiding. Die mensen komen dan bij een organisatie en dan zeggen ze: het management moet een visie hebben en dan komt er een plan. En daarna enige paniek over ‘hoe je de mensen meekrijgt’. Dat soort patronen komen er gewoon in, voor je het in de gaten hebt. En dat is niet alleen van boven: we worden erin gesocialiseerd als we bij organisaties komen. We kijken dan naar boven voor antwoorden. ‘

‘Terwijl als je kijkt naar mensen, hoe ze het thuis doen, dan doet niemand dat zo. Als je op vakantie gaat, ga je niet eerst een hiërarchisch overleg hebben om tot een visie te komen, waarna je een plan maakt om draagvlak te krijgen door goede communicatie met de kinderen. Dat ga je allemaal niet doen. Je rotzooit wat aan met elkaar, je brainstormt, je hebt een klein ruzietje erover. Niks veranderen voor anderen. Het is juist veranderen met anderen, met betrokkenen.’

Steeds meer sijpelt deze manier van denken door in organisaties. Vermaak vertelt: ‘Wat je gelukkig meer ziet dat heel veel veranderingen niet van boven naar beneden komen. De meeste veranderingen gebeurden al lokaal, maar nu erkennen we vaker dat dat prima is. In een ziekenhuis is het nogal een verschil of een verandering van missie topdown wordt doorgevoerd, of dat een specialist met zijn team een belangrijke verbetering van de zorg lokaal realiseert. Je ziet de woorden dan meteen al verschuiven: van missie naar de zorg zelf, van doorvoeren naar realiseren. Veranderkundig zie je dat veel organisaties drie á vier grote veranderingen hebben lopen, maar eigenlijk zijn er honderden kleine veranderingen. En de meeste daarvan staan nergens centraal op papier. Die gebeuren lokaal en zijn veel relevanter dan die vier grote.’

Iedereen verandert

Dat is ook de gedachte die achter zijn nieuwe boek Iedereen Verandert zit. Het is een boek voor de grote groep mensen die feitelijk de veranderingen doet. ‘De betere veranderboeken zijn voor een kleine groep mensen aan de top die maar een klein deel van de verandering doen, en niet eens het belangrijkste deel. Ik schrijf hier voor de grote groep die vaak kleinschaliger, maar juist diepgaandere veranderingen doet – ongeacht of die nou op werkvloeren of in directiekamers zitten. Maar het boek is juist niet ‘veranderen voor dummy’s’, want lokale vernieuwingen zijn niet simpel. Dus dan moet een boek daarover dat ook niet zijn. Het is een mal boek daardoor: wel bondig en voor velen, maar niet simplistisch.’

Al eeuwenlang zijn mensen en organisaties aan het veranderen. Maar pakken we wel de goede vraagstukken aan? Volgens Vermaak kan je daar terecht aan twijfelen. De traditionele manier van verandermanagement is nogal topdown en die pakken daardoor vaak (organisatie)breed dingen op die je dan maar heel algemeen te pakken krijgt. Denk aan organisatiestructuur of systeempjes. Maar er is niemand die zegt: ik ben hier komen werken omdat de organisatiestructuur zo geweldig is. Of: sinds we die nieuwe structuur hebben, is ons werk echt stukken beter geworden.

Het gaat om waardevol werk

Een organisatiestructuur veranderen is niet bedoeld om vrolijk of beter van te worden. Het is een hygiënedingetje dat ervoor zorgt dat meer toekomt aan het echte werk waar je wel vrolijk van wordt en de buitenwereld wat van merkt. Op het moment dat het over dat soort brede onderwerpen gaat, is het ook altijd gedoe. Maar het zijn allemaal bijzaken, een systeempje, een structuurtje, die heb je nodig voor een computer of een loonstrook. Maar met die computer of loonstrook, kan je nog steeds ontzettend lullig werk doen. En het gaat om waardevol werk doen.’

‘Als je gaat praten over hoe je je vak beter kunt doen, dan is het ook gedoe, maar is het leuk gedoe. Gedoe binnen je vak motiveert, gedoe buiten je vak demotiveert. Stel je maar voor: een kok die steeds meer finesses en keuzes ziet bij koken en daarover steggelt met collegae, zal daar een glimlacht van krijgen. En die heeft dat niet als het gaat over de administratie goed krijgen. Hoe meer je veranderingen dus richt op de meerwaarde die het werk van een organisatie heeft naar buiten in plaats van de voorwaarden om dat werk te doen, hoe beter. Dan ga je vanzelf meer je vakmensen betrekken, laat je het hen ook vormgeven, en kan er meer van terecht komen. ’

Vrolijke V’s en Boze B’s

'Als niemand er vrolijk van wordt, moet het dus niet zo'

‘Als niemand er vrolijk van wordt, moet het dus niet zo’

Vermaak wordt enthousiaster tijdens zijn verhaal. Zeker als het gaat om wat mensen nu vrolijk maakt in hun werk: ‘Als je met mensen uit de zorg praat over hoe ze hun vak beter kunnen doen, dan richten ze zich op de drie vrolijke V’s (Vakuitoefening, Vakontwikkeling, Vakgenoten). Als je werkelijk verbetering daarin beoogt, dan zal de verandering motiverend zijn. Zolang ze maar niet afgeleid worden door de drie boze B’s (Bazen, Beleid, Bureaucratie), zoals stomme dingen als hoeveel minuten het duurt om een steunkous uit te trekken. Het werk is interessant, en daar kan je onbegrensd moeilijk over doen, want dan wordt het alleen maar interessanter.’

Je vraagt je af waarom dat niet gebeurt. Vermaak heeft daar wel antwoord op: ‘Dat gebeurt niet om vaste redenen. We praten het gemakkelijkst over dingen waar we last van hebben. Je praat heel snel over de dissatifiers (de drie B’s). In een medewerkerstevredenheidsonderzoek praten mensen nooit over gedoe binnen hun werk, maar over gedoe rondom hun werk: leidinggevenden zijn niet goed, de huisvesting is niet fijn, de communicatie niet eenduidig. Het is geen onzin, maar je moet het niet te belangrijk maken!  Want voor je het weet komen er lijstjes uit waarvan je denkt dat je die serieus moet nemen, en dan ga je met elkaar al je energie in de 3B’s steken. Zelfs als je daar zinnige dingen doet, dan demotiveert het hoogstens minder. Maar waar niemand om vraagt, dát moet je vooral serieus nemen: zaken die het vak van mensen recht raakt. Dat zijn de dingen waar je 80% van de tijd op moet zetten. Je moet serieus nemen waar je niet over klaagt, waar je vrolijk van wordt. Want wat je aandacht geeft groeit. ‘

Het gaat vaak over bijzaken

‘De tweede reden is dat we zo opgegroeid zijn. De basisopvattingen van organiseren komen uit de bedrijfskundige hoek, van Taylor, van managers die aan het sturen zitten en van ingenieurs die werkprocessen inregelen. Het gaat dan allemaal om bijzaken, want over dingen die pakbaar en grijpbaar zijn, want probeer ‘goede zorg’ maar eens te grijpen, dat lukt niet.  Je kan protocollen grijpen, huisvesting grijpen, maar dat zijn weer de bijzaken. Bij verandering leunen we vaak nog op ideeën van Lewin, die bedacht dat veranderen de uitzondering is en stabiliteit de regel. Hij raadde dan aan te ‘unfreezen’, een tijd lang de verandering te doen en dan weer de boel opnieuw vast te vriezen. Dat impliceert dat de organisatie een ijsblokje is. Wie wil daar nou werken? Niemand zal het bovenstaande zomaar nastreven, maar de uitspraken en reflexen die we doen in organisaties grijpen er wel naar terug. We zullen nog een tijdlang moeite moeten doen ons daaruit te ontworstelen.’

‘De derde reden is: niet iedereen ziet het als zijn vak om te veranderen. Iemand zegt dan: ik ben onderwijzer en ik geef les. Of: ik heb verstand van wiskunde en daar geef ik les in. Maar op een gegeven moment hebben ze gezegd: verstand van wiskunde is maar de helft hoor. Je moet ook verstand van kinderen hebben. En dat vonden sommige wiskundeleraren al niet leuk: ‘Als zij zich nou gewoon gedragen, dan kan ik mijn stof kwijt.’  Maar dan zeggen we: dat is fout: ‘je bent voor de helft van de didactiek, en voor de helft van de wiskunde. Het was vroeger anders, maar nu zien we dat anders want als je allebei doet dan wordt er beter geleerd. En daar gaat het om.’

‘Vervolgens zie je dat sommige scholen zeggen: maar al die vakken hebben toch met elkaar te maken? Dus we gaan voor multidisciplinair onderwijs. Dat betekent dat je als docent ook nog eens moet samenwerken. Dat betekent dat je als docent naast wiskunde en didactiek ook samenwerking als vak hebt. Op weg daarheen kom je op een punt dat docenten zeggen: ja, kan iemand dat niet regelen? Op het moment dat iemand het gaat regelen, wordt het weer veranderen voor anderen. En dan is het niet meer leuk.  Op het moment dat je zegt: het mooiste onderwijs is onderwijs dat wij samen aan leerlingen geven, dan heb je opeens weer verdieping van je vak: naast wiskunde en didactiek hoort nu samenwerking erbij. En dan is het gedoe in potentie wel leuk, want de moeite waard. Dus de focus op dissatifiers, het feit dat we zo zijn opgegroeid, en dat veranderen ons vak niet is, houden alle ellende in stand. En voor je het weet, ben je zo druk met organiseren van bijzaken bezig, dat je vergeet waar de hoofdzaak om gaat. En doe je alles breedschalig, maar ga je nergens de diepte in. Maar als niemand er binnen en rondom de organisatie vrolijk van wordt, dan moet het dus niet zo.’

Over Hans Vermaak:

Hans Vermaak

Hans Vermaak

Hans Vermaak is zelfstandig adviseur, docent en onderzoeker. Hij is tevens geassocieerd partner bij Sioo en bij Twynstra Gudde. Hij is auteur van Plezier beleven aan taaie vraagstukken en coauteur van o.a. Leren veranderen (met Léon de Caluwé). Binnenkort komt zijn nieuwe boek – Iedereen Verandert – uit. ). Hans Vermaak geeft ook een college in de Collegereeks Veranderkunde en is spreker op het Jaarcongres Verandermanagement.

Door: Eduard van Brakel

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels