artikel

André Wierdsma: het veranderen moet veranderen

Verandermanagement

‘Als mensen zelf bijdragen aan verandering, hoef je de verandering niet te verkopen.’ Dat is de kern van co-creatie van verandering zoals André Wierdsma die heeft geïntroduceerd.

André Wierdsma: het veranderen moet veranderen

Wierdsma is hoogleraar Organiseren en Co-creëren aan de Nyenrode Business University. Hij praat gedreven over veranderen, verandermanagement en co-creëren en neemt ons mee in de wereld van organisaties, verandering en samenwerking.

‘Vroeger namen en hadden bedrijven de tijd om te veranderen. Dat ging hiërarchisch en top-down. Eerst nadenken, dan komt er een stuurgroep, een kerngroep, wat adviseurs eromheen en dan komt de leiding met een prachtig plannetje en zeggen ze tegen de mensen: ‘Wij hebben er zes maanden over gedaan om het te bedenken en jullie moeten vanaf maandag enthousiast zijn en vol voor de uitvoering van ons plan gaan.’  Dus heel sterk splitsen van denken en doen. Organisaties waren gebouwd op veelweters in de top en weinigweters in de uitvoering.’ Dat kan niet meer vandaag de dag. Veranderen moet veranderen.

‘Ik zeg altijd: ga mét mensen praten in plaats van tégen mensen. Want psychologisch is het zo dom om tegen mensen te zeggen dat ze moeten veranderen op gezag van iemand die buiten de verandering blijft en zelf niet hoeft te veranderen. Het oude denken is subject-object denken: jij bent het object van mijn verandering. Oftewel, ik, als meermachtige, vind dat jij, als mindermachtige, dingen anders moet doen. In de uitvoering zie je dan dat er van alles fout loopt. Want dat dit niet werkt, dat is inmiddels wel bewezen de afgelopen 15 jaar.’

‘Maar waarom blijven mensen dan toch op die manier veranderingen doorvoeren?’, zo stelt Wierdsma zichzelf de vraag, om vervolgens antwoord te geven: ‘Het vervult de schijnzekerheid van controle en maakbaarheid. Maar maakbaarheid zie je nu, ook in de samenleving, aan alle kanten onder druk staan. Door het internet, door sociale media, door de toegankelijkheid van informatie is het nu moeilijker geworden om veranderprocessen van bovenaf te sturen. De wereld is ontzettend aan het veranderen, en daardoor veranderen organisatievormen ook. Het verschuift steeds meer naar tijdelijke organisatievormen. Een organisatiemodel is niet meer voor 10 jaar in het beton gestort. Nee, het is veel meer flexibel. Modellen als scrum en agile passen daarbij. En dat is eigenlijk ook co-creatie.’

‘Co-creatie betekent in ieder geval niet dat je met iedereen moet praten. Als je met 800 man wilt veranderen, hoef je niet met alle 800 te praten. Bij co-creatie moet je met de opinieleiders praten. Met de mensen die formeel en informeel invloed hebben op het verander- en samenwerkingsproces. Dat zijn de “wellconnected” en “highly-trusted” mensen in je organisatie. Mensen werken in een ‘zone van vertrouwen’ en laten zaken aan anderen over als ze zich gezien weten door hen. Maar je moet  ook de formele leiders meenemen, want ze kunnen hun formele macht gebruiken om het proces te vertragen.’

‘Natuurlijk heb je dan nog steeds medewerkers die aarzelen bij veranderingen omdat ze oprechte zorgen hebben. Er wordt in die context vaak negatief gesproken over het middenkader, de kleilaag van de organisatie. Maar in feite is juist dat middenkader ontzettend belangrijk, omdat ze zorgen hebben over de mensen, de continuïteit van de uitvoering en de organisatie waar ze al zo lang bij betrokken zijn. Bij aandeelhoudergedreven organisaties zie je veel wisselingen in de top: draaideurmanagement. Dan komt er een nieuwe manager die als ‘verlosser’ de organisatie komt veranderen. Die faalt dan, waarna er na 3 jaar weer een volgende verlosser wordt binnen gefietst. Dat staat recht tegenover de zorg voor continuïteit van het middenkader.’

Leiderschap bij Verandermanagement

‘Leiderschap is heel belangrijk. Toch zie je dat in nieuwe stromingen als minimaal management en zelfsturende teams de toegevoegde waarde van het leiderschap erg wordt onderschat. Leiderschap is nodig omdat de fundamentele rol van de leider het bevorderen van de samenwerking is. De leider is degene die de kudde behoedt voor de concurrentie en die interne spanningen goed weet te begeleiden. Het is niet altijd de sterkste aap die de leider is. Het is wel een sterke aap, die  ook empathisch vermogen heeft en die ziet wanneer je moet ingrijpen.’

‘Mensen zijn van nature heel gevoelig voor autoriteit en in- en uitsluiting. We zijn bang om buiten de kudde te vallen. Zelfsturing is daarom geen echte zelfsturing, want er zijn altijd een paar mensen die de lead nemen en die zelfsturing  vormgeven. Elke groep heeft behoefte aan helderheid over vrijheidsgraden, waarden en spelregels.  Ook als je de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie wilt leggen, blijven leiderschapsactiviteiten van belang. Je kunt die activiteiten wel onder elkaar verdelen.’

‘Als je mensen wilt meenemen in een veranderproces moet je samen een nieuwe logica ontwikkelen. Maar de leiders zijn ook onderdeel van dit collectieve leerproces. Als mensen zich niet gedragen zoals de leider dat wil, moet hij zich afvragen wat hij daaraan zelf heeft bijgedragen. En de mensen in de uitvoering moeten aan het proces bijdragen door afstand te doen van afhankelijkheidsgedrag en onderling klagen. Want dat klagen en zeuren over de top (wij weten het zo goed, en zij weten van niks) draagt niet bij aan verbetering van de organisatie.

andre wierdsmaPatronen doorbreek door te handelen, zo zegt de hoogleraar: ‘Het gaat bij co-creatie om handelend leren op basis van tijdelijk werkbare overeenstemmingen. Het gaat niet om gelijk krijgen aan de vergadertafel. Het met elkaar eens zijn is niet belangrijk. In een organisatie moet je gecoördineerd handelen. Handelen, leren aan de hand van de ervaringen, met korte feedbackloopjes verbeteren. Bij co-creërend veranderen blijkt uit de praktijk of iets echt werkt. Zorg daarbij dat je kleine betekenisvolle stappen maakt. Want zolang je mogelijkheden creëert om naar bevind van zaken bij te kunnen sturen, gaat het goed.’

Tips van André Wierdsma bij veranderen en samenwerken

  • Bouw op het goede van het bestaande. Er gaat veel fout, maar er gaan toch nog dingen goed? Geef waardering voor wat er goed gaat. Want alles wat je aandacht geeft, groeit.
  • ‘Normale’ mensen willen altijd iets beter doen. Mensen willen bijdragen aan een doel, waarde creëren. Sluit aan bij die behoefte, zodat ze vanuit hun professionaliteit waarde toevoegen
  • Zoek uit wat de identiteit van je organisatie is. Waarom willen mensen graag bij jou zijn?
  • Als leider moet je een ankerpunt zijn in tijden van verandering. Mensen kunnen alleen veranderen als er ook voldoende stabiliteit en veiligheid is.
  • Als leider moet je mensen uitdagen scherp aan de wind te varen én ze ook ondersteunen als ze zich daarvoor inzetten.

Door: Eduard van Brakel

Zie ook:

Lees meer over Verandermanagement:

Boeken over Veranderen

 

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels