artikel

Het sociale netwerk bij verandering

Verandermanagement

Organisatiegedrag is meer dan de optelsom van het gedrag van de individuen in de organisatie. Gedrag is pas organisatiegedrag als het een normatief kader biedt voor individueel gedrag. Om dat te realiseren moet bestaand organisatiegedrag, waarvan mensen zich waarschijnlijk al lang niet meer bewust zijn, permanent worden veranderd. Dat organisatiegedrag bestaat niet uit individuele, maar uit sociale routines. Ze zijn ingebed in de cultuur en werkwijzen van de organisatie.

Het sociale netwerk bij verandering

Tegelijkertijd heb je alleen individuele medewerkers als ingang voor gedragsverandering. Je kunt sociaal gedrag immers niet beetpakken en omvormen. Je kunt alleen door middel van individuele gedragsverandering bouwen aan nieuwe sociale, collectieve gedragspatronen. Leandro Herrero beschrijft dit in zijn boek Viral Change als een proces waarbij je de transitie maakt van ‘wat sommige individuen doen’ naar ‘wat de organisatie doet’. Dit gebeurt door middel van diffusie: het langzaamaan steeds verder laten doordringen van de verandering in de bestaande – routineuze en vanzelfsprekende – sociale netwerken.

Ideeën reizen door middel van gedrag van individuele medewerkers. Dat reizen verloopt niet lukraak door de organisatie, maar langs het robuust gebouwde sociale beïnvloedingsnetwerk waar de ervaringswereld dagelijks gebruik van maakt. Ieder sociaal netwerk heeft loopjes, knooppunten en verbindingen die de verspreiding van ideeën mogelijk maakt. Of een idee wordt overgenomen, of ander gedrag ontstaat, is sterk afhankelijk van de sociale invloed die in die netwerken wordt uitgeoefend. Binnen hechte groepen – groepen waarin sprake is van veel interactie en een gedeeld normenkader – zal een idee alleen worden overgenomen als het aansluit bij dat gedeelde normenkader. Als een individuele medewerker gedrag vertoont dat daar niet in past, treedt groepsdruk op om te zorgen dat het individu zich conformeert aan de bestaande normen. Echter, als de betrokken medewerker invloedrijk is binnen de groep, dan is de kans groot dat dat nieuwe gedrag wordt overgenomen.

In een minder hechte groep – een groep waarin minder interactie is en waar het normenkader minder hecht is – is het makkelijk om afwijkend of nieuw gedrag te laten zien. Tegelijkertijd is het daar ook minder waarschijnlijk dat ander (of nieuw) gedrag wordt overgenomen: leven en laten leven.

Verspreiding van ideeën in het sociale netwerk wordt beïnvloed door een aantal factoren. Als mensen merken dat het nieuwe werkt, dan werkt dat bekrachtigend. Het heeft voordelen om het nieuwe gedrag te herhalen. Goed voorbeeld doet goed volgen: als dat succesvolle zichtbaar wordt, gaan anderen het ook proberen.

Mensen zullen gedrag eerder overnemen van anderen met gezag en autoriteit dan van mensen voor wie zij minder respect hebben. Als binnen het sociale netwerk mensen met gezag het gedrag oppakken, dan versterkt dat de impuls van anderen om het ook te gaan doen. Dat geldt helemaal als het sceptici zijn: als sceptici over de streep zijn, dan is de drempel om het ook eens te proberen een stuk lager geworden.

Maar je bent niet alleen afhankelijk van gezagvolle anderen. Ook verleiding werkt: als mensen persoonlijk worden uitgenodigd iets uit te proberen, zeker als dat ook nog eens is door mensen met gezag, dan is de kans groot dat ze het proberen. Proberen werkt altijd beter dan overtuigen. Zelfs sceptici krijg je mogelijk zover. Verspreiding kent ook een aantal sociaalpsychologische en groepsmechanismen.

Sociaal bewijs, in de vorm van ‘werkend bewijs’ of goede voorbeelden, is een belangrijke factor. Zo zullen ook groepen de verandering van elkaar overnemen als ze elders zien dat het werkt. Ze staan immers niet meer alleen. Als er bewijs is dat de verandering kan werken, dan krijgt de verandering aantrekkingskracht.

In een ziekenhuis was het moeilijk om maatschappen enthousiast te krijgen voor een verandering. Door voorzieningen en geld ter beschikking te stellen, werd een van de maatschappen verleid om de verandering uit te proberen. Toen bleek dat dat leidde tot een besparing en een grotere patiënttevredenheid waren ineens heel veel andere maatschappen bereid om de verandering over te nemen. Ook zonder extra middelen.

Het is wel per individu verschillend in welke mate je beïnvloedbaar bent in het sociale netwerk. Primatendeskundige Jan van Hooff vertelde ons eens dat apen verschillend reageren op verandering. Er zijn neofiele en neofobe apen. De menselijke pendant van een neofiele aap is de ‘early adopter’: iemand die het leuk vindt om nieuwe dingen uit te proberen. Ben je wat meer neofoob, dan kijk je nog even de kat uit de boom. In een organisatie met veel van die early adopters verspreiden veranderideeën zich sneller.

Ook de conformiteitsdruk in de organisatie speelt een rol. Organisaties verschillen in de mate waarin ze van medewerkers verwachten dat zij zich aanpassen aan de collectieve normen en gewoonten. McDonald’s vraagt meer conformiteit dan bijvoorbeeld een reclamebureau. Kent de organisatie een hoge mate van conformiteitsdruk en mensen die daar gevoelig voor zijn, dan worden ideeën sneller verspreid dan in organisaties waarin dat niet het geval is.

Door: Leike van Oss en Jaap van ’t Hek, auteurs van Onomkeerbaar.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels