artikel

De praktijk van vertragen om te versnellen: Waarnemen zonder te oordelen

Verandermanagement

Als we waarnemen, selecteren we. We kunnen niet alles waarnemen. Vaak gebruiken we een opgebouwd referentiekader om die selecties te maken. We relateren wat we zien aan ons eigen referentiekader. We moeten proberen om te waarnemen zonder te oordelen.

De praktijk van vertragen om te versnellen: Waarnemen zonder te oordelen

Bij het politiekorps waar ik kwam, relateerde de directeur bedrijfsvoering haar waarnemingen aan haar ervaringen bij een vorige werkgever. De oud-politieman aan zijn tijd op straat.

Kun je eigenlijk wel waarnemen zonder zo’n referentiekader? Ja, dat kan. Het lastige is dan wel dat je dan geen betekenis moet geven aan de woorden die je hoort. Als je leest dat een huis veelzijdig was, moet je je nog geen beeld vormen van een huis bij jou in de straat met een dak. Je registreert alleen de woorden. Zonder deze van betekenis en dus van beelden te voorzien. En andersom, als je een groep mensen om een tafel heen ziet zitten met een stuk papier voor hun neus en een man met een hamer aan het hoofd, dan plak je er niet meteen het woord ‘vergadering’ op, maar overweegt of het woord ‘verjaardag’, ‘lunch aan de keukentafel’, of ‘diploma-uitreiking’ ook passende woorden zouden kunnen zijn.

De menselijke factor

Dat is niet erg praktisch, maar het maakt je wel nieuwsgierig naar wat je al als ‘waar’ veronderstelde. En het geeft je een nieuwe blik op situaties die je eerder nog niet zo had bekeken. Zo ontdekten een aantal directeuren bij een oliemaatschappij dat zij weliswaar ‘root cause analyses’ maakten van incidenten, maar daar consequent de interacties tussen mensen in uitsloten. Deze werden afgedaan als ‘de menselijke factor’, die nu eenmaal altijd in incidenten een rol speelt. Daardoor ontdekten ze niet dat in een van de fabrieken het verhaal zich had vastgezet, dat de directeur iedereen ontsloeg die een fout maakte. Fouten werden dan ook niet gemeld. Ook de kleine fouten niet die nog hersteld konden worden.

Ik heb een aantekeningenboekje Strange Notes dat bestaat uit telkens een linkerpagina, waar ik mijn observaties noteer, een rechterpagina, waar ik mijn interpretaties noteer, en een onderliggend balkje, waar ik mijn referentiekaders, normeringen en oordelen noteer. Door mijn observaties (wat kan ik werkelijk waarnemen door te kijken, te luisteren, te ruiken, te voelen) te scheiden van mijn interpretaties (welke betekenis geef ik aan wat ik waarneem), kan ik binnen een half uur de ingesleten interactiepatronen in een organisatie onderscheiden.

De functie van observaties, interpretaties en normeringen

Meestal praten we met elkaar in interpretaties. “Ik ben vanmorgen opgestaan”, is sneller uitgesproken, dan “Ik lag op mijn rug in bed, draaide mijn hoofd om naar de wekker, zag de cijfers 8.00, draaide me op mijn rechterzij, duwde het dekbed van mijn lichaam, en zette mijn rechtervoet op de grond…” Het voordeel van praten in interpretaties is dat het sneller gaat. Het nadeel is dat we elkaar denken te begrijpen als we zeggen dat we vanmorgen zijn opgestaan. Terwijl er dan nog een heleboel beelden ontbreken of feitelijk onjuist zijn.

De functie van spreken in observaties is, kortom, dat je iets werkelijk wilt onderzoeken, met precisie, nieuwsgierig en zonder vooropgezet referentiekader. Zodat je nog nieuwe dingen kunt ontdekken. De functie van spreken in interpretaties is, kortom, dat je snel betekenis met elkaar kunt uitwisselen, zodat je elkaar op hoofdlijnen wel begrijpt.

Vaak spreken mensen ook in normeringen of oordelen. Hoewel er stromingen zijn die ‘oordelen’ als slecht bestempelen, vind ik ‘oordelen’ uitermate functioneel. Het maakt het namelijk mogelijk om te kiezen. Als ik een broek niet mooi of lelijk zou vinden, zou ik niet weten of ik de broek zou willen kopen of aantrekken. Het spijtige is wel dat mensen soms ook oordelen terwijl ze op dat moment geen keuze hoeven te maken. Oordelen heeft dan geen functie.

Oordelen

Daarnaast oordelen mensen regelmatig over andere mensen. In de politieorganisatie die ik beschreef, hadden de adviseurs binnen de afdeling bedrijfsvoering oordelen over de directieleden van het politiekorps. Zij zouden de intellectuele capaciteiten ontberen om een echte visie te hebben, onbetrouwbaar zijn en alleen voor eigen gewin gaan. Ik heb deze interne adviseurs gevraagd hoe het hen hielp om deze oordelen te hebben over hun eigen opdrachtgevers. En met hen onderzocht welke disfunctionele patronen en welke condities in de organisatie deze mensen verleidden om ogenschijnlijk domme dingen te doen. Daarmee veroordeel je niet langer personen, maar oordeel je alleen over de effecten van disfunctionele interactiepatronen. Want natuurlijk kun je een oordeel hebben over het effect dat politiemensen zich onveilig voelen tijdens het neerslaan van een rel, omdat er te weinig politiemensen aanwezig zijn.

Managers zijn aangenomen om beslissingen te nemen, te kiezen. En moeten dan ook de hele dag door oordelen vellen. Voor hen blijkt het extra moeilijk om situaties te beschrijven in observaties. Ze zijn het niet meer gewend om precies te kijken, zonder een vooropgezet referentiekader.

Bron: Hoe ik verander

Door Shirine Moerkerken. Moerkerken geeft ook een van de masterclasses in de Reeks Veranderkunde: Nieuwe Geluiden >>>

Reageer op dit artikel