artikel

Organisaties als dansende olifanten

Verandermanagement

In de jaren negentig kwam het begrip ‘lerende organisatie’ op. Ik heb er altijd van gehouden. Men sprak daarbij van instituties als olifanten en dat je die aan het dansen moest krijgen. Dansende olifanten: als je even niet denkt aan dompteurs die dieren uit het wild gekke fratsen laten doen, dan krijg je er goede zin van. Dat de massa van zo’n beest niet alleen voor kracht en stabiliteit zorgt, maar dat die hem net zo goed in staat stelt te baden, trompetteren en walsen.

Organisaties als dansende olifanten

Het beste van verschillende werelden – een inspirerend breed handelingsrepertoire. Het is een hoopvol perspectief, als je aan onze instituties denkt. Ook daar zou je de kracht en stabiliteit van zo’n systeem willen combineren met baden, trompetteren en walsen. Of in organisatiejargon: revitaliseren, zingeving en speelsheid. Zodat die bureaucratieën niet voelen als voortdenderende treinen zonder machinist.

Organisaties worden krachtig en wendbaar als ze ook zo’n breed handelingsrepertoire hebben. En dan niet alleen even in een periode van (drukke) verandering, want zulke perioden houden tegenwoordig niet zomaar op. Maar juist continu, in het samen organiseren van mooi werk. Het onderscheid tussen organiseren en veranderen is in de dagelijkse praktijk steeds minder goed te maken. In termen van het kleurendenken gaat het erover dat je in de organisatie de hele regenboog weet in te zetten, afhankelijk van wat gewenst is. Je hanteert belangentegenstellingen met (gele) onderhandelingen, zorgt dat de organisatie-inrichting en bedrijfsvoering (blauw) op orde zijn, je kweekt gemeenschapszin en hebt (rode) zorg voor elkaar, je trekt (groene) lessen uit je ervaring en leert van je omgeving, en je onthult nieuwe betekenissen en katalyseert nieuwe mogelijkheden (als witdrukdenker).

Meervoudig organiseren maakt een organisatie gezond. Dat ontstaat als je alle kwaliteiten met regelmaat gebruikt en dat tevens diepgaand doet. Spieren in elke kleur kweek je alleen door ze vaak genoeg te benutten. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan.

Defensiemechanismen

Maar waarom is dat zo? Wat is er nu zo moeilijk aan meervoudig organiseren? Ik kwam een tijd geleden bij een pioniersorganisatie van een kleine duizend mensen. De organisatie zat vol met slimme, jonge mensen. Ik wil niet zeggen dat het goudhaantjes waren, maar de meesten hadden de wind aardig meegehad in hun leven tot op dat moment. Zij hadden grotendeels kunnen doen wat ze wilden, doordat ze een goed stel hersens hadden, het werkterrein nog onontgonnen was en ze hard werkten.

Vervolgens werd de organisatie volwassener, het werk complexer en de buitenwereld kritischer. Hun werk was niet zomaar meer goed genoeg, als ze niet met anderen samenwerkten en feedback van de buitenwereld serieus namen. Daar haperde het. Want doordat het hen zolang mee had gezeten, hadden ze weinig incasseringsvermogen ontwikkeld. Superioriteitsgevoel werd een defensiemechanisme tegen een kritische omgeving. Eilandjescultuur werd een defensiemechanisme tegen een andersdenkende collega. En autonomieclaims – of zelfs ‘ja zeggen en nee doen’ – werd een defensiemechanisme tegen sturingspogingen vanuit het management.

Je kunt dit beschouwen als een omgeving waar bepaalde kwaliteiten prima de ruimte kregen en krijgen (zoals eigen initiatief en inhoudelijke expertise), maar andere kwaliteiten steeds verwaarloosd worden (zoals leren en confronteren). Dit laatste wordt onderstreept zodra je pogingen ziet om dat leren te organiseren: dat gaat dan ongemeen knullig. Wie bijvoorbeeld feedback krijgt, betrekt dat meteen op zichzelf als persoon, terwijl het meestal over de klus gaat. Als er conflicten op het werk zijn, worden die meteen relationeel in plaats van taakgericht geduid. Dan leer je er ofwel niets, ofwel de verkeerde lessen van.

Aangeleerde hulpeloosheid

Het knullige leervermogen schiep in deze situatie een soort ‘aangeleerde hulpeloosheid’: een term van Martin Seligman.50 Als klassiek psycholoog deed hij laboratoriumexperimenten met proefsubjecten, variërend van muizen tot baby’s.

Bij baby’s hing hij bijvoorbeeld een mobiel – nee, niet de telefoon! – boven de wieg. De ene groep baby’s kon die mobiel laten bewegen door het hoofd te bewegen. De tweede groep kreeg die mogelijkheid aanvankelijk niet. Toen die tweede groep later alsnog die mogelijkheid kreeg, maakte die er geen gebruik van. Ze hadden niet geleerd dat dat kon. Of, anders gezegd: ze hadden geleerd aan te nemen dat het niet kon. Ziedaar de aangeleerde hulpeloosheid.

Bij de pioniersorganisatie uit het voorbeeld kun je zeggen dat ze daar geleerd hebben niet te leren. Ze hebben mensen geworven die weinig ervaring hebben opgedaan met confrontaties, en die eenzijdigheid hebben ze vervolgens tot cultuur gemaakt. Elke poging om dat te doorbreken, herbevestigt vervolgens de afkeer tegen leren – juist vanwege de knulligheid waarmee men dat probeert. Dat wordt door iedereen ook nog eens gemakkelijk ontkend, vanwege de ongeschreven regel dat het leuk en veilig moet blijven als het over leren gaat. Dan kaart je afkeer, eenzijdigheid en knulligheid niet zomaar aan.

Leren wordt zo ongevaarlijk gemaakt. Iets wat lijkt op het vrijblijvende en individuele consumeergedrag dat men soms nog uit de schooltijd kent. Het zicht ontbreekt op hoe diepergaand leren eruitziet, net als ervaring ermee. En daarmee ook de liefde ervoor.

Bron: Iedereen verandert – Nu wij nog. Iedereen verandert staat op de longlist voor de Managementboek van het Jaar verkiezing.

Door: Hans Vermaak

Iedereen verandert - nu wij nog

Iedereen verandert – nu wij nog

Het boek: Iedereen verandert – nu wij nog

Iedereen verandert is niet simpel, want veranderen is niet simpel: je hebt er bagage bij nodig. Maar het is wel rechttoe rechtaan geschreven. Het vat een wereld van inzichten over veranderen, organiseren en leiderschap samen in korte teksten en voorbeelden, gebaseerd op dertig jaar ervaring en onderzoek. Alles wat je echt over verandering zou moeten of willen weten – en nu niet meer hoeft te vragen.

 

 

 

Reageer op dit artikel