artikel

Ambiguïteiten in organisaties

Verandermanagement

“Stel u voor dat u scheidsrechter, aanvoerder, speler of toeschouwer bent van een ongebruikelijke voetbalwedstrijd. Het veld waarop de wedstrijd wordt gespeeld is rond. Er zijn diverse doelen die willekeurig verspreid liggen rondom het ronde veld. Mensen kunnen aan de wedstrijd deelnemen en weer weggaan wanneer ze maar willen; ze kunnen ballen in de wedstrijd brengen wanneer ze maar willen; ze kunnen zeggen: “dat is mijn doel”, wanneer ze maar willen, zo vaak ze maar willen en voor zoveel doelen als ze willen. De hele wedstrijd wordt gespeeld op een hellend speelveld en de wedstrijd wordt gespeeld alsof ze van betekenis is. Als je schoolleiders” zegt in plaats van scheidsrechters, “leerkrachten” in plaats van aanvoerders, “leerlingen” voor spelers, “ouders” voor toeschouwers en “schools onderwijs” voor voetbal, dan resulteert een ongebruikelijke beschrijving van schoolorganisaties.”

Ambiguïteiten in organisaties

Deze  passage  vormt  een  letterlijke  vertaling  van  het  begin  van  een  –  geruchtmakend – artikel van Karl E. Weick: ‘Educational Organizations as Loosely Coupled Systems’, 1976.

Deze passage is, ons inziens, breed toepasbaar op de meeste ons bekende organisaties, zeker daar waar kenniswerkers een heel belangrijk element vormen in de organisatie. Met deze passage wordt duidelijk hoe dubbelzinnig (ambigue) veel organisaties kunnen zijn. Er zijn behoorlijk wat ambiguïteiten in organisaties. Het gaat hier om:

  1. ambigue doelstellingen.
    Doelen zijn voor velerlei uitleg vatbaar en ‘dekken’ een bonte variëteit aan activiteiten en acties. Iedereen kan zeggen: ‘dat is mijn doel’, wanneer ze maar willen, zo vaak ze maar willen en voor zoveel doelen als ze willen. Veel strategische documenten en mission statements dragen dit soort kenmerken: ze zijn vaak zeer dubbelzinnig. Soms camoufleren ze onenigheid (vage doelen als middel om meningsverschillen te overbruggen), soms zijn het zinnen en woorden met vele verschillende betekenissen. Soms hebben ze enige relatie met de praktijk en de werkwijze van een organisatie, soms staan ze er volledig los van.
  2. ambigue technologie (werkprocessen).
    Veel mensen die in een organisatie werken, hebben nauwelijks inzicht in de manier waarop dingen worden aangepakt of in de processen die de resultaten van een organisatie bepalen. Dat – oorzakelijke – verband is moeilijk te leggen of aan te tonen. Hoe geeft men kwalitatief goed onderwijs? Wat verstaat men onder een goede medische behandeling of goed organisatieadvies? Mensen doen vaak dingen naar beste vermogen en inzicht, maar dat is nog geen garantie voor een goed resultaat. Daarom doen leraren in verschillende klaslokalen verschillende dingen en artsen in behandelkamers ook. Wat is goed en wat niet?
  3. ambigue participatie.
    De betrokkenheid van personen of groepen bij verschillende organisatieactiviteiten wisselt vaak. Wie beslist mee over wat? Wie behoort tot welke groep, afdeling, commissie? Wie zit bij welke vergadering? Vereist draagvlak meeluisteren, meedenken of meebeslissen? De antwoorden op dit soort vragen hangen af van degene aan wie men de vragen stelt. Bovendien kunnen de antwoorden met de dag wisselen.

Vaak is nauwelijks sprake van systeemdoelen die langs voorspelbare en goed te plannen wegen te bereiken zijn, maar van vele los gekoppelde elementen die niet, weinig frequent of langzaam op elkaar reageren. Deze opvatting staat op gespannen voet met het beeld van de organisatie als bewust ontworpen machine waar alles op elkaar is afgestemd en die voorspelbare producten oplevert.

Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag

Losse koppeling, aldus Weick (1969), speelt niet alleen op organisatieniveau, maar ook op individueel niveau: de wijze waarop opvattingen (‘intentions’) en gedrag (‘behaviour’) elkaar beïnvloeden. Psychologen beseffen steeds meer dat gedrag niet gestuurd wordt door opvattingen. Nog sterker: opvattingen volgen gedrag in plaats van dat ze eraan voorafgaan. Bij individuen, zegt Weick, zijn gedrag en opvattingen derhalve vaak losgekoppeld, net zoals systemen op organisatieniveau losgekoppeld zijn. Gedrag doet zich voor, onafhankelijk van opvattingen. Als je mensen vraagt naar de redenen of motieven van waargenomen gedrag, dan gaan zij op dat moment (achteraf) een opvatting construeren. Bedoelingen en voornemens worden dan (achteraf) gerationaliseerd.

In veel organisaties besteedt men veel tijd aan het helder krijgen van intenties door plannen te maken. De theorie suggereert echter dat deze weg doodloopt: de koppeling tussen intenties en acties wordt nog losser dan zij al was. Als men (eerst) uitvoerig gaat vergaderen over wat men zou willen veranderen en hoe dat aan te pakken, resulteert dat vaak in notities en documenten, echter zelden in feitelijk veranderd gedrag. Sterker nog: wat in de notitie staat, klopt niet met de manier waarop het feitelijk gaat. In de volgende theorie (in § 2.1.3 van Leren Veranderden – red) is nog een mooie illustratie van dit fenomeen te vinden: vuilnisvatbesluitvorming.

In plaats van zich te richten op plannen, voornemens en opvattingen kan men ook gedrag laten expliciteren of erover laten nadenken. De losse koppeling tussen gedrag en opvattingen ligt ‘onder de loep’. Op die manier worden de impliciete opvattingen van mensen zichtbaar en het verschil met hun expliciete opvattingen wordt zo verhelderd en bewust gemaakt. Weick ziet dit als een manier om gedrag en opvattingen sterker aan elkaar te verbinden.

Bron: Leren veranderen

Door: Hans Vermaak, Léon de Caluwé

Het boek: Leren veranderen

Het boek is geschreven voor iedereen die verantwoordelijkheid neemt voor het (helpen) sturen van veranderingen. Het geeft inzichten, methoden en instrumenten om op een professionele manier veranderingstrajecten te ontwerpen en uit te voeren. En lardeert dit met constructieve verwarring waar nodig en gewenst.

Reageer op dit artikel