artikel

Klantwaardepropositie: over belofte, strategie en realisatie

Verandermanagement

Om continuïteit te waarborgen, moet een organisatie waarde creëren voor verschillende partijen in de organisatie en haar omgeving. In het waarde(aan)bod of de klantwaardepropositie wordt de belofte van de organisatie aan die partijen verwoord.

Klantwaardepropositie: over belofte, strategie en realisatie

Die belofte moet zodanig georganiseerd worden, dat zij wordt gerealiseerd. We zeggen niet voor niets: wat je belooft, moet je doen. Organiseren is dus niets meer of minder dan het realiseren van de waarde(n)belofte door de organisatie. Door te ‘leveren’ wat is beloofd, ontstaat waardecreatie. Organisaties zijn dus tegelijkertijd beloften- en realisatie-‘instrumenten’. Het zijn bewust in het leven geroepen ‘constructies’ die een of meer (maatschappelijke) functies vervullen. Dat moet aantoonbaar gebeuren, anders klopt het marketingverhaal niet met wat de partijen ervaren, als zij de producten of diensten van de organisatie kopen of ermee te maken krijgen.

De belofte van waardecreatie

De belofte van waardecreatie

Waardecreatie

Er zijn vijf stakeholders voor wie (gelijktijdig) waarde gecreëerd moet worden:

  1. de maatschappij
  2. de klant
  3. de organisatie
  4. het team
  5. de individuele medewerker

Organisaties kennen vijf (interne en externe) partijen aan wie zij een belofte van waardecreatie doen.
Die partijen zijn:

  1. individu
  2. team
  3. organisatie
  4. klanten
  5. samenleving

Juist het feit dat al deze partijen waarde moeten ontlenen aan en in het organiseren, is cruciaal. Wij zien dat geheel van partijen als de waardecreatiecirkel. De organisatiekundige opgave is voor alle partijen tegelijkertijd waarde te creëren; dat brengt een organisatiekundige en een veranderingsstrategische opgave met zich mee.

Organiseren van klantwaardepropositie

De vijf waardeproposities

De vijf waardeproposities

Organiseren is het realiseren van de waardebelofte ofwel businesspropositie. Veranderen begint omdat de huidige waardebelofte niet meer voldoet voor een of meer stakeholders. Om het idee van waardecreatie verder uit te werken, gaan we dieper in op de belofte voor de klant (de overige vier dimensies laten we hier dus verder rusten). De belofte aan de klant wordt wel de klantwaardepropositie genoemd. Het populaire model van Treacy en Wiersema (1995) met drie strategieën is in dit verband een goed vertrekpunt. Zij onderscheiden ‘product leadership’, ‘operational excellence’ en ‘customer intimacy’.

  • Product leadership.
    Met deze strategie concentreert een bedrijf zich op het aanbieden van grensverleggende nieuwe producten. Het belooft de klant de beste, snelste en allernieuwste producten. Dergelijke aanbieders onderscheiden zich door technologisch hoogstaande producten, creativiteit, snelle commercialisering en constante verbetering. Hun reputatie is (als het goed is) niet gebaseerd op een enkele nieuwe vinding of toevallige hit, maar er worden jaar na jaar nieuwe producten uitgevonden en op de markt gebracht. Voorbeelden zijn Intel, Apple en Nike.
  • Operational excellence.
    Hierbij leveren bedrijven de klant op een zeer gebruiksvriendelijke wijze betrouwbare producten en diensten tegen zeer competitieve prijzen. De belofte is eenvoudig: lage prijzen bij een hoog gebruiksgemak, ofwel de laagste totale kosten. Er komt veel bij kijken om die kosten laag te houden, zoals zeer strakke logistieke en productieprocessen om de kosten te drukken. Dergelijke bedrijven lopen niet voorop in de markt (dat zijn eerder de productleiders), maar zijn snelle volgers als de kinderziekten uit de producten en diensten overwonnen zijn. Het zijn klonenbouwers die producten en diensten zonder franje en vaak in groot volume in de markt zetten. Voorbeelden zijn Dell, The Royal Bank of Scotland, Wall Mart, Leader Price en Lidl.
  • Customer intimacy.
    Bedrijven met deze strategie volgen in wezen een nichestrategie: ze richten zich op dat wat specifieke klanten willen. De organisaties bieden geen standaardproducten of -diensten aan en volgen geen ‘tell and sell’-strategie. Daarentegen geloven ze in een ‘sense and respond’-benadering en bieden op die manier maatwerkoplossingen aan. Het gaat niet om eenmalige transacties, maar om het opbouwen van duurzame klantrelaties. Klantenpartners onderscheiden zich in het vervullen van specifieke klantenbehoeften, die alleen zij vanwege hun relatie met en specifieke kennis van de klant in staat zijn te herkennen. Zij beloven op die manier de beste maatwerk- en totaaloplossing. Zij proberen constant waarde toe te voegen aan het businessmodel van de klant en denken daarom tevens na over ‘de klant van de klant’. Vandaar dat het voor dit soort bedrijven van belang is zich permanent aan te passen aan de behoeft en van de klant. Het is dus belangrijk die klant nauwlettend te volgen in al zijn ontwikkelingen. Organisaties die dat nastreven, richten zich dus op ‘customer’s lifetime value’. In het begin bieden zij wellicht niet de goedkoopste oplossing, maar door de duurzame relatie en klantentrouw wordt dat op langere termijn goedgemaakt. Voorbeelden zijn Airborne Express, private banking bij diverse banken en de kleinere consultancybureaus.

Aanvullende strategieën

Naast deze drie bekende strategieën van Treacy en Wiersema zijn er volgens ons nog twee aanvullende. Wij onderscheiden als vierde strategie ‘experience’, een kleine vijftien jaar geleden geïntroduceerd door Pine en Gilmore (1999).

  • Experience.
    Essentieel voor deze strategie is dat de klant medeproducent ofwel prosument (een samentrekking van producent en consument) wordt van een ervaring. Niet de producten of diensten sec maar de combinatie van een aantal zaken staat centraal, zodanig dat de klant dit welhaast beleeft als op maat gemaakt. De klant ervaart het als geweldig om zelf de Niagara-watervallen te zien en horen, koffie te drinken op het San Marcoplein in Venetië of ondergedompeld te worden in een optreden van Armin van Buuren. Kern van deze strategie is ‘regie’, om zodanig elementen bij elkaar te brengen dat keer op keer een ervaring ontstaat. Voorbeelden zijn Disneyland Parijs, het Asterix & Obelix Park, de Witte en Rode Feesten en Bike & Hike. Omdat een verscheidenheid aan partijen toelevert om deze strategie mogelijk te maken, biedt dit ruimte voor een interessant verdienmodel. Ook valt op dat het niet-tastbare gedeelte (de ‘dienst’) een belangrijker plaats inneemt dan de producten die erbij horen (de ‘dingen’).

In de loop der tijd hebben wij in aanvulling op deze vier een vijfde en laatste strategie bedacht die te betitelen is als ‘community building’.

  • Community building

    Community building

    Community building.
    Kern van deze strategie is het ‘maken’ of ‘creëren’ van materiële en niet-materiële connecties tot handige diensten of producten rond een community. Een voorbeeld zijn apps voor de meest uiteenlopende doeleinden, de combinatie van Google Maps met Google Street View of een combinatie van Hyves met een lokale aanbieding van Starbucks. Een ander voorbeeld is een verzekeraar in combinatie met een ambulancedienst en een autoreparateur die zodanig technologie inbouwen in een autobumper, dat na een botsing een onmiddellijke
    beoordeling van de schade leidt tot het bellen van een ambulance en zo nodig andere hulpdiensten (terwijl de administratie volautomatisch wordt afgehandeld).

In dit verband wordt wel gesproken over het ‘internet van dingen’. Dat betekent dat steeds meer apparaten met elkaar communiceren, waardoor voorheen ondenkbare diensten en producten kunnen ontstaan. Een echt nieuwe ontwikkeling is dit te verbinden met groepen mensen ofwel communities. Community en technologie vormen dan een dynamisch en cocreërend geheel. In die ontwikkeling zien we nieuwe economische modellen van waardecreatie, aangeduid als ‘sharing’ of ‘peerto-peer’-economie.

Eenzijdige veranderverhalen

In het voorgaande hebben we ons beperkt tot de klantwaardecreatiestrategie. De businesspropositie is natuurlijk meer omvattend, maar het ontbreekt hier aan ruimte om dit verder uit te werken. Wij constateren ten slotte dat een overtuigend en meeslepend veranderverhaal door managers te vaak slechts wordt verteld op het niveau van de organisatie. Wat moet de verandering voor de organisatie opleveren? Niet verbazingwekkend, want managers vertellen daarmee wat hen het meest bezighoudt en waar ze zich verantwoordelijk voor voelen.

We weten echter uit allerhande onderzoek dat er zeker nog vier bronnen van motivatie zijn die energie kunnen creëren voor een verandering:

‘What the leader cares about (…) does not tap into roughly 80 percent of the workforce’s primary motivators for putting extra energy into the change program’ (Keller & Aiken, 2008).

Naast de waarde die de verandering voor de organisatie kan creëren (zoals concurrentiepositie, financiële resultaten en groei) en de waarde die deze voor de klanten kan hebben (zie de klantwaardeproposities), kan het relevant zijn in te gaan op de impact en waarde voor de samenleving (zoals het verbeteren van de samenleving, de maatschappelijke bijdrage aan de gemeenschap, verantwoord omgaan met energiebronnen), voor de teams waarin medewerkers werken (zoals het gevoel erbij te horen, effectief en efficiënt samenwerken) en voor de betrokken individuen (zoals persoonlijke ontwikkeling, uitdagende projecten en klussen, toenemende verantwoordelijkheden en bevoegdheden). Een inspirerend veranderverhaal kent idealiter dus vijf lagen of verdiepingen. Wie een verandering leidt, moet dus vijf verhalen tegelijkertijd kunnen vertellen. Dat maakt geweldige hoeveelheden energie en (latent) commitment aan de verandering vrij, meer dan alleen de waarde die de verandering voor de organisatie heeft.

Vluchtheuvelconcepten

De Why van Sinek

De Why van Sinek

Grote woorden als burgergericht organiseren, teamgerichte taakstelling of talentontwikkeling maken niet duidelijk wat er nu echt moet gebeuren. Dat geeft een prettig gevoel, want we hoeven niets te doen, behalve er betrokken over te praten. In het voorgaande ging het steeds over organisaties. Maar, afhankelijk van de casus, kan het ook gaan over businessunits, afdelingen, teams of projectteams. Steeds zal een overtuigend en meeslepend veranderverhaal duidelijk maken wie de mensen zijn, waar ze voor staan, waar ze vandaan komen en waar ze naartoe gaan. Het zijn de elementen van wat tegenwoordig ook wel een ‘corporate story’ wordt genoemd (Tesselaar & Scheringa, 2011) en ze vormen hier de kern van de beantwoording van de waarom-vraag. Het is de ‘killer-application’ van het vierballenmodel.

In de veranderkunde is men het over veel oneens, behalve over het inzicht dat de verandering niet van de grond komt, als de waarom-vraag niet voor alle betrokken partijen betekenisvol wordt beantwoord. Het belang van het waarom wordt ook door Sinek (2009) onderstreept. Weliswaar vanuit een andere invalshoek maakt ook zijn ‘golden circle’ duidelijk dat ‘start with why’ van doorslaggevend belang is. Het gaat om de vraag: waar doen we het voor? Waarvoor komen we ons bed uit? Waarom gaan we al dat gedoe van de verandering toch aan? Hoe helderder het waaromverhaal, des te duidelijker zijn de focus en het doel, en des te gemakkelijker is het voor mensen te volgen.

Luisteren naar feedback

Hoeveel energie we ook steken in websites, roadshows, ‘townhall meetings’, bedrijfsbladen en kranten, screensavers, gadgets, gesprekken in de koffiehoek en communicatie in het algemeen – de meeste energie kan het beste gestoken worden in het luisteren naar de medewerkers. Hun feedback op het veranderverhaal is van groot belang. Wat doet het verhaal met hen? Lopen ze warm voor de verandering of laat het hen koud en gaan zij over tot de orde van de dag? Wie de verandering leidt, doet er goed aan zijn oor te luisteren te leggen en zich te verdiepen in de betekenissen die de medewerkers aan het verhaal geven.

We zullen later zien dat die betekenissen ‘bepalen’ of medewerkers al dan niet instappen (zie hoofdstuk 5 van De kunst van veranderen). Door met elkaar over de betekenissen in gesprek te gaan, ontstaat er eigenaarschap en wordt het verhaal ook van de medewerkers. En daardoor raken ze gecommitteerd aan de uitkomsten.

Dus behalve als veranderaar het verhaal op vijf niveaus te vertellen, is de feedback van medewerkers cruciaal. Op een of andere manier moet gevraagd worden wat het verhaal met hen doet. Wat spreekt hen aan? Waar knappen ze op af? Hoe denken zij aan de verandering bij te dragen? Welke ideeën willen zij inbrengen? Een slimme veranderaar past zijn verhaal op basis van die feedback aan voor een volgende keer. Dit verhoogt niet alleen de veranderbereidheid van de medewerkers en hun betrokkenheid bij de verandering, maar levert ook een beter verhaal en betere veranderideeën op.

Bron: De kunst van veranderen

Door: Jan Jonker en Marco Witte

Het boek: De kunst van veranderen

Aan de hand van het door de auteurs ontwikkelde model wordt helder hoe mensen in hun eigen praktijk aan de slag kunnen om bij de kern van hun vraagstukken te komen. Tegelijkertijd laat dit boek zien dat veranderopgaves slecht te managen of instrumenteel aan te vliegen zijn. De auteurs benaderen ze daarom als ‘de kunst van veranderen’; een kunst die de nodige professionaliteit vraagt.

Reageer op dit artikel